无领导小组讨论-经济百科

无领导小组讨论（LEAderless Group Discussion，简称LGD）

什么是无领导小组讨论
无领导小组讨论（LEAderless Group Discussion）是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。它通过一定数目的考生组成一组(6—9人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
无领导小组讨论运用松散群体讨论形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者的个性特征，在员工选拔中效果明显。国外的研究证明，LGD在评价中心的使用频率为59%，而国内的一项研究证明其在研究中心的使用频率为85%。国家公务员考试也将LGD列入测验的工具，该方法在企事业人才的选拨实践中广为流传。
无领导小组讨论的设计技巧
无领导小组讨论，是情境面试中较常用的一种面试方法。这种面试方法在国外已被广泛采用。无领导小组讨论，测评重点突出，针对性强，所讨论的问题都是日常生活中的热点问题或岗位工作中常遇到的而且亟须解决的问题，因为其与岗位要求高度相似，情境逼真，可深一层地考查应试者解决实际问题的能力。由于无领导小组讨论的题目大都以案例、社会热点问题等为主，没有客观性试题，所以在无领导小组讨论的试题编制上，要求也较复杂。
从程序上看，无领导小组讨论的试题编制可分为三步。
(1)收集案例
这一步的主要任务是将拟任岗位在以往工作中的相关案例收集起来，收集的材料是选择有代表性、处理起来有一定难度的案例。
(2)对案例进行筛选、归类
收集上来的案例数量较多、内容庞杂，编制起来很不方便，因此，要对这些收集到的原始案例进行甄别，选出内涵丰富、难度适中、典型性、现实性均好的案例，并将它们按不同的特点、专业门类等予以归类。
(3)对案例进行加工、整理，编成试题
这一步加工的目的主要是剔除其中不宜公开讨论的部分或琐碎细节，充分考查各种要素所需要的内容，特别是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况或问题，使之成为既来源于实践，又不是一般工作分析，具备科学性、实用性、可评性等特点，凝炼而典型的讨论题。
在设计和编制无领导小组讨论试题时，一般着重注意以下几个问题：
第一，试题要一题多义，一题多解。无领导小组讨论，顾名思义，重在“讨论”，通过讨论，来观察和评价应试者的有关能力素质，这种讨论的目的不在于弄清孰是孰非或者捍卫某种观点、思想。从一定意义上讲，无领导小组讨论的过程重于结果，如果“讨论”不起来，也就没有过程了。为了让应试者能依据其所学讨论争辩起来，在试题编制时，必须做到一题多义，一题多解。具体而言，就是在每一案例的分析与判断中，均有几种可供选择的方案和答案，每一方案均有利有弊，因而要求应试者必须运用多种学科知识，综合自己各方面能力，经过周详的分析才能作出合理抉择。如果试题内容单一，一题一义，一题一解，不但限制了应试者的思维，难以发挥其各方面的能力，也会使讨论过程显得平淡、呆板、死气沉沉。
第二，试题应具有开放性。无领导小组讨论试题，既要以实践中成功的做法和分析论证表明较成功的方法为解题基本思想，又不受此种思想局限，寻找出另一种解决论证这一问题的思路和办法。所设计的试题应留有充分余地，让应试者的主观能动性得以充分发挥，讨论中能仁者见仁、智者见智，这样才能讨论起来。应试者经过周密分析，才能理出头绪，经过热烈讨论后，才能使能力强者崭露头角，从而从“无领导”讨论中产生能驾驭整个小组讨论的“领导者”。
第三，试题立意要高，内容要具体。一题多义，一题多解，并不是出一道高度抽象，模棱两可，应试者可以漫无边际讨论的试题。立意要高，是指试题设计要从大处着眼，内涵深刻；内容具体，是指试题设计要从小处着手，具体、实在、不空泛，以避免那些玄妙、抽象、言之无物、无意义的争辩。
第四，从题量上看，虽然无领导小组讨论试题大都是一组一题，但在编制试题时一般按3倍的量编制(留两份备用题，或一份正题，两份副题)。因为无领导小组讨论题目不如常规面试法题量大，应试者有选择的余地，仅此一个讨论题，万一应试者对此题陌生，讨论不起来，就达不到考查应试者素质的目的，所以宜多备两份题目以供主考官视面试情况临时改换。
无领导小组讨论的优缺点
无领导小组讨论的优点
- 无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：
- 能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；
- 能观察到应试者之间的相互作用；
- 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
- 能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；
- 能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。
- 能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
- 能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；
- 应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。
无领导小组讨论的缺点
- 对测试题目的要求较高；
- 对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；
- 对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致；
- 应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；
- 指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；
- 应试者的经验可以影响其能力的真正表现。
无领导小组讨论的论题形式
(1)开放式问题
开放式问题，是其答案的范围可以很广，很宽。主要考察应试者思考问题时是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解，例如：你认为什么样的领导是好领导?关于此问题，应试者可以从很多方面如领导的人格魅力、领导的才能、领导的亲和力、领导的管理取向等方面来回答，可以列出很多的优良品质，开放式问题对于评价者来说，容易出题，但是不容易对应试者进行评价，因为此类问题不太容易引起应试者之间的争辩，所考察应试者的能力范围较为有限。
(2)两难问题
所谓两难问题，是让应试者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种。主要考察应试者分析能力、语言表达能力以及说服力等。例如：你认为以工作取向的领导是好领导呢，还是以人为取向的领导是好领导?一方面此类问题对于应试者而言，不但通俗易懂，而且能够引起充分的辩论；另一方面对于评价者而言，不但在编制题目方面比较方便，而且在评价应试者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要注意的是两种备选答案一定要有同等程度的利弊，不能是其中一个答案比另一个答案有很明显的选择性优势。
(3)多项选择问题
此类问题是让应试者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序，主要考察应试者分析问题实质，抓住问题本质方面的能力。此类问题对于评价者来说，比较难于出题目，但对于评价应试者各个方面的能力和人格特点则比较有利。
(4)操作性问题
操作性问题，是给应试者一些材料，工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由考官指定的物体来，主要考察应试者的主动性，合作能力以及在一实际操作任务中所充当的角色。如给应试者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁塔或者一座楼房的模型。此类问题，在考察应试者的操作行为方面要比其他方面多一些，同时情境模拟的程度要大一些，但考察言语方面的能力则较少，同时考官必须很好地准备所能用到的一切材料，对考官的要求和题目的要求都比较高。
(5)资源争夺问题
此类问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的应试者就有限的资源进行分配，从而考察应试者的语言表达能力。分析问题能力，概括或总结能力，发言的积极性和反应的灵敏性等。如让应试者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配，因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据，必须能说服他人，所以此类问题可以引起应试者的充分辩论，也有利于考官对应试者的评价，但是对讨论题的要求较高，即讨论题本身必须具有角色地位的平等性和准备材料的充分性。
无领导小组讨论的要点
要点一：测评对象应有指向性
无领导小组讨论并非对所有岗位的人员选拔及培训都适用，其主要适用于中高级管理岗位。这是因为，从测评效度（测评的有效性）来看，无领导小组讨论的测试要素，主要集中在与中高级管理岗位相适应的能力和个性品质上，如沟通能力、分析能力、应变能力、说服论辩能力、情绪稳定性等。而基层岗位人员所需要测试的要素指标，一般可以通过普通的测评方法得到。从成本来看，无领导小组讨论前期的题目编制、实施过程中的测评以及后期对被评价者的评估，都需要专业测评人员的介入，需要投入大量的人力与时间成本，较高测评费用决定了其更适用于中高级管理者。
要点二：测试领域不应局限于选拔
无领导小组讨论具有评价和诊断的功能。在实际应用中不应将它仅仅局限于管理干部的选拔。在人员培训、配置、规划等方面，无领导小组讨论也可以发挥出很好的作用。比如在组织培训前进行无领导小组讨论，通过测评具体管理者的实际管理技能水平和品质表现，从中发现其需要进一步改进的地方，然后针对他们的弱项进行培训，提高其工作技能和水平。也可以把无领导小组讨论本身作为一种培训工具，比如作为提高团队合作意识的培训手段。在无领导小组讨论过程中，培训人员会很快发现谁的表现欲望最强、谁总是不接受别人的观点、谁没有很好倾听别人的习惯等影响团队合作的因素，然后通过对培训对象进行逐一点评和指导，达到良好的培训效果。
要点三：测评指标体系必须完善
无领导小组讨论的测评体系设计必须具有系统性，针对一定的岗位或职位，设计出合理的测评要素体系，是测评工作取得成功的基石。然而，目前许多组织在实施无领导小组讨论时，测评指标选择都带有盲目性和主观性。首先，依据岗位的需要，通常测评的指标应选择在4~6个为宜。为了更有利于测评者客观地评分，在设计指标体系的时候，需要进一步细化每个指标要素，可以把每个指标要素再细分为二级指标并界定其内涵。其次，与测评相关的各个要素确定之后需要对要素进行权重分配，最终形成适合于某一具体岗位的测评指标体系。
要点四：测评计分坚持标准化
通常的无领导小组讨论计分方法是根据测评要素的内涵划分若干评分段，并对几个评分段进行详细的界定，然后将分数分配到这几个评分段中。测评者根据被测评者的具体表现，结合界定好的评分段对被测评者进行计分。但这种方法的计分幅度范围大，对测评者的判断要求很高。为解决这一问题，可运用二级思维的方法。例如采用3×3制二级判断计分法（见表），测评者先按被测评者可能的表现情况划分出优秀、一般、较差三个等级并列出相应标准，然后再在此基础上分析被测评者符合该等级的上、中、下哪一水平，最后按等级内规定的分数范围给出测评分数。二级判断评分法将主观因素控制在较小幅度内，因而在一定程度上降低了一级判断计分法所造成的误差。
要点五：题目设计应突出针对性
无领导小组讨论题目的设计，必须建立在对职位要求全面了解的基础上。测试题目所呈现的测评点，要可测评出职位所要求的关键能力。即要求讨论题目必须与拟任岗位的特点相结合，所设计的讨论题目应能针对性的反映拟任岗位的工作特点；应是现实工作中已发生的或与现实相似的事件或问题；应能够体现具体的现实工作情境特点和所需具备的各种技能、品质等要素。另外，题目的针对性还反映在题目内容与职位的相关度上，相关题目内容要被每个被测对象所熟悉，才能有利于讨论的展开，有利于被测对象的充分表现，体现出公正、公平的测评原则。
要点六：讨论题材要具有可争辩性
无领导小组讨论的过程是从分歧到最后达成相对一致的过程。讨论题目的题材要能够让被测试对象产生争辩，在争辩中测评参与者的某些管理特征、人际能力以及其他特征。没有争辩，就无法观察被测对象面对不同意见的分析能力、面对矛盾的协调能力、面对决策时的判断能力；无法观察到谁有影响力、谁善于吸取不同观点、谁更成熟等。所以无领导小组面试讨论题目的设计必须体现出它的争辩性，使每个人都有话可讲，讨论题材能够引起被评价者激烈的讨论行为，使其在讨论中将真实的能力与个性展现无余。
要点七：不可忽视评价者的选择与培训
无领导小组讨论中评价者的水平是决定这种测评最终效果的一个关键环节，而评价者的选择与培训则是关键环节顺利完成的重要保证。评价者的选择方面，应注意人员搭配的合理性，选择范围应主要集中在人事测评专家、人力资源部门主管和选拔岗位的直接上级等，因为这种测试对评价者要求较高，一般应以评价专家为主。在评价者培训方面，培训评价者主要从无领导小组讨论测试的基本涵义、特点、测评功能、适用对象、讨论题目的设计与形式；测评的实施程序、评价标准、行为观察技术、评分方法等方面出发，使评价者的评判标准统一起来，并尽可能消除评价者个人主观因素对测评造成的影响。
要点八：注重实施操作流程的规范
无领导小组讨论是对测试形式要求比较严格的一种测评方式，但在实际使用中，很多测评者忽视了测评程序和时间规范化的要求。在正式测试之前，主考官应先对被测试者宣读无领导小组讨论测试的指导语，即介绍测试步骤和考察要求，然后宣布无领导小组讨论开始，测试时间一般为40分钟左右。其流程一般分为以下几个阶段：①准备阶段：被测对象拿到试题后，独立思考，列出发言提纲，一般为5分钟左右。②表述阶段：被测对象轮流发言阐述自己的观点，一般为3分钟左右。③讨论阶段：被测对象相互讨论，继续阐明自己的观点，或对别人的观点提出不同的意见，并最终得出小组的一致意见，一般为30分钟左右。④由小组推荐一位被测者向主考官汇报讨论结果，一般为2分钟左右。
要点九：要规避性格倾向导致的误差
一般而言，外向型人在人际关系处理与语言表达方面更容易吸引人的注意力。在这种以讨论为主和需要人际沟通的测评中，内向型的人可能会处于劣势。而事实上，有些人的组织能力和影响力并不在于其言辞而在于其优秀的判断和决策能力上，这种判断、决策能力构成了他的影响力。内向型人的这种性格特征，可能会影响他在讨论过程中各种能力的展现，也容易被评价者所忽视。另外，熟悉无领导小组讨论测评方法的人比不熟悉的人更具有优势，他会刻意地抓住机会去表现自己，他会在“影响力、合作意识”等测评指标上，获得高分。
要点十：强化集体评价的环节
无领导小组讨论的后期测评最好采用集体评价的方式。由多名评价者对每个被测对象的所有测评指标进行评分，取其平均值作为被测对象的最后得分。笔者认为评价者及时召开一个评分讨论会十分重要。在讨论会上，对每个被测对象的表现进行逐一点评，评价者报告他们各自观察到的该被测对象的典型行为以及对该对象表现的评价，并充分交换意见。通过交换意见，考评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测对象做出更加客观全面的评价。
参考文献
↑ 孙健敏, 彭文彬. 无领导小组讨论的设计程序与原则. 北京行政学院学报, 2005(01):35-40.