麦肯锡30秒电梯理论-经济百科

麦肯锡30秒电梯理论、电梯测验（ElEVAtor Pitch）

什么是麦肯锡30秒电梯理论

“麦肯锡30秒电梯理论”来源于麦肯锡公司一次沉痛的教训。

当时，麦肯锡公司在为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时侯，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的30秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。

从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。

这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”、“电梯演讲”、电梯测验，它是指：“在乘电梯的30秒内清晰准确地向客户解释清楚解决方案”。这是麦肯锡公司检验其陈述咨询报告的方法之一。

这要求，要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，能在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么就应该把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

麦肯锡30秒电梯理论的主张

与任何强大的组织一样，麦肯锡有其自己的企业文化。这是多年来卓有成效的实践形成的。麦肯锡公司在解决问题最后阶段:“阐明理念”，有其独特的方式。在这个阶段处理不当，那将前功尽弃，而如果能用一份卓有成效的陈述报告把假设、工作计划、研究分析贯穿起来，并让客户接受解决方案的话，那么整个咨询工作就取得了成功。“电梯测验”便是其检验陈述报告的方法之一。它表明了麦肯锡的主张：结构清晰、简洁明了。

1、结构清晰

如果想打动客户，认可你的设计，那就必须让他顺着你的思路走。设计表达的图册应该清晰地反映你的思维过程：你想重点表达什么？特色在哪里？“卖点”明确吗？如果你的思路清楚，逻辑性很强，那么你的介绍也会同样如此；相反，如果思路混乱，那么想把自己的观点表达清楚就非常困难了。

试想在一个同客户见面的介绍会上，你只有坐电梯那么短的时间去解说你的设计，你准备说些什么呢？你能不能简单地归纳出两个要点？如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解设计条件，要么是你的结构不够清晰，或者想表达的东西太多了，想面面俱到。

所以，一个好的结构是成功介绍的前提，当然，即使结构安排得好，许多富于逻辑性的建议仍需要你的创意来支持。

2、简洁明了

在表达的具体方式上，希望达到简洁明了的效果，用简洁的文字和图表去突出你的构思，让人可以更直接地去了解你的意图，不要让复杂的视觉效果冲击了你的表达信息，不要让业主产生迷惑。在方案图册里，不要堆砌图纸来显示设计的深度，设计的吸引力不在图册的厚度上。对于没有进行细致思考的部分，不要搬弄虚假的图面表达。

麦肯锡30秒电梯理论的启示

电梯演讲对文秘人员在应用写作方面有一定的启迪作用，特别是对一些向上级汇报的重要材料和领导限时性讲话稿的写作有以下启示：

一要出语惊人

良好的开端等于成功的一半，开头一定要吸引人，一言既出要如晨钟暮鼓般警策动人，有一种让听众坐直身子、竖起耳朵、精神为之一振极想听下去的感觉。比如，西南联大著名学者刘文典教授教学生写文章，上台仅授以“观世音菩萨”五字。刘教授这一句话让学生如坠云里雾里，他接着解释说：“观”乃多多观察生活，“世”乃需要明白世故人情，“音”乃讲究音韵，“菩萨”则是要有救苦救难、关爱众生的菩萨心肠。学生听之恍然大悟，对老师所授写作秘诀终生难忘。

二要短小精悍

清代学者刘大槲在<论文偶记>中说：“文贵简。凡文笔老则简，辞切则简，理当则简，味淡则简，意真则简，气蕴则简，品贵则简。”这就是说，写作一定要抓住根本，要直达主题、提纲挈领、化繁为简。著名作家郁达夫就深知文贵短的真谛，他有一次演讲，一上台就在黑板上写了“快短命”三个字。台下的听众面面相觑、迷惑不解，郁达夫接着说：“我今天要讲的题目是《文艺创作的基本概念》，这三个字就是要诀。‘快’就是痛快，‘短’就是简明扼要，‘命’就是不要离命题。演讲和作文一样，不可以说得天花乱坠、离题万里。完了。”演讲时间前后不到两分钟，这就是郁达夫针对写作和演讲提出的“快短命原则”。

三要提炼观点

不论写什么文章，都要在观点提炼和归纳上下苦功夫。观点要响亮，归纳要紧凑，最好不要超过三条，做到一挥而切中肯綮，一语而击中要害，一笔而入木三分。国学大师、楚辞研究专家文怀沙先生十分讲究观点的提炼，他写过一篇《文子三十三字箴言》的短文，全文仅三个字——“正清和” ，注解却有三十个字：“孔子尚正气，老子尚清气，释迦尚和气。东方大道其在贯通并弘扬斯三气也。”大师把中国古代文化的精髓浓缩在这33个字中，不仅可见大师的文化功力，更可窥见他提炼文字的绝高水平。

麦肯锡30秒电梯理论的运用

盯住最重要的建议

想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道：”对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。”接着他转过身来问你：”为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？”坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。

许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者”给我子弹”。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。

贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：“我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。”

如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议——具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。

例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了：”我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”

说服老板

假设你是个销售，找到了一个潜在的大客户，你打电话给他们，费尽唇舌介绍自己的产品质量好，价格低。可是你苦于没有机会和他们的决策层接触。有一天，你去拜访别的客户，刚跨进一楼电梯，忽然发觉该大客户采购部总经理就站在你身边。电梯会几停几开，总经理到他办公的楼层只要一分钟甚至半分钟时间，你是否有本事让他在出电梯之前说：“你刚才说的这东西有点意思，这样，我给你十分钟，来我办公室坐坐。”

比如员工满意度调查，你想说服老板做调查，关键其实只要三句话：第一，公司出现员工情绪低落流失严重的情况；第二，我认为现阶段有一种很有效的方法能够调动员工积极性；第三，我已经有了很周密的行动方案，而且基本没有费用。老总听到了这三句话会感到：第一，员工情绪低落流失严重的情况的确很严重，第二，你说有办法调动大家的积极性；第三，你已经给我想好了方案而且不要花太多钱！好吧，赶快告诉我。——这就是你的“电梯测试”。