领导梯队-经济百科

拉姆查兰是闻名世界的管理顾问，其从事领导力培养多年，对领导力发展有着系统、深刻的认知，能够精准地把握住领导力的本质——精细化和管道。他先将领导力发展细分成六个阶段，然后再去精准定义各个阶段的领导力内涵。以这种理论为基础创建的领导梯队模型，能够确保领导力不再是一团模糊的定义，而是基于不同职级、结合企业实际准确、精细地定义，既有理论高度，又切实可用。领导梯队模型如图1所示。

培养领导之前，首先要进行人才盘点，梳理领导人才层级，明晰领导力定义，依据不同层级，进而制定有针对性的发展计划。

各领导层级靠晋升的蜕变点连接，各人才梯队相互关联，自下而上构成企业的领导力管道。我们从领导力管道模型可以看出，领导力是自下而上发展的。从“个人贡献者”的自我管理能力，发展到“领导他人”的领导力，升级到“领导领导者”的领导力，上升到“职能领导者”的领导力，成就于“商业领导者”的领导力。领导力发展不仅针对个人，也针对组织。晋升时，必须确保管理者已具备相应层级的领导能力，否则便会引起领导通道的堵塞。

其实，“领导力赶不上职位晋升”在中国是很普遍的现象：公司迅速壮大，于是便将优秀一线员工提升为一线经理，希望他能带领团队取得更好的成绩。想法不错，可是他能胜任经理的职位吗？他仍然花大多数时间做自己擅长的业务工作，在领导团队方面十分犯怵，因为他的领导能力没有上来。他坐在管理者的位置上，做着下属的工作，却不会花时间培养下属和打造团队。这种情况下，他既耽误了自己的成长，也盗窃了下属的时间。

那么，在什么时间培养所在层级必需的领导力呢？拉姆查兰认为，最佳时机当属各层级之间的转折期。企业应在将领导者扶上更高层级时，及时实施领导力转变计划。实施过程中应抓住三个主要因素：第一，工作价值；第二，时间管理；第三，该层级的领导技能。这三项因素形成一个相互影响制约的“领导力之轮”。首先，要重新认知新岗位的工作价值，要知道领导成员完成团队目标要远远重要于埋头苦干。认清楚这一点后，新任领导者便会笃定地将时间和精力分配到领导工作上来，尽管开始会面临各种挫败。最后，才是这一层级领导技能的学习。

拉姆查兰仅用几条线，便勾勒出了“领导力”“领导层级”“组织”“领导力转变”等因素之间的复杂关系。通过领导梯队模型，精准明确地分层定义领导力，并实现大规模复制，打造企业领导力通道，为组织源源不断地注入新鲜的领导人才，推动企业战略快速而扎实地落地。