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目录
- 1 健康元药业集团简介
- 2 健康元人才理念
- 3 健康元的长盛不衰
健康元药业集团简介
健康元药业集团股份有限公司诞生于2003年9月29日，集团前身为太太药业股份有限公司，是一家创建于1992年12月18日的大型医药企业，于2001年在上海证券交易所成功上市。目前，健康元药业集团已经发展成为一家业务范围涵盖原料药、OTC、处方药、保健品四大领域的专业化综合性制药企业。
十三年来，健康元药业集团以振兴民族医药事业为己任，以跻身于中国最优秀的制药企业行列为目标，稳健经营，生产规模不断扩大，经营效益稳步增长。集团已拥有多个通过国家GMP认证的现代化的大型制药工业基地，其部分产品线包括太太口服液、静心口服液、鹰牌花旗参、意可贴、正源丹等已经通过了澳大利亚药物管理局（TGA）（相当于我国药监局）的GMP审核，并获得了澳大利亚GMP认证。产品远销美国、澳大利亚、新加坡、马来西亚、港澳台等地。
面对激烈竞争的市场，健康元药业集团以不断创新、诚实可信、关爱大众健康为宗旨，聚焦于医药保健品领域，全面构建原料药、OTC、处方药、保健品的医药平台。太太药业将以女性产品为主要方向进行延伸，比如以太太口服液为核心的系列品种、以静心口服液为核心的系列品种及其他妇科、女性产品；健康药业（中国）将以鹰牌洋参系列产品为主要方向，其定位届定于生产、经营高档滋补品的企业；喜悦实业将在大众营养及滋补品方面进行产品延伸；山东健康将以新福满灵为主导，在皮肤产品方面进行延伸；海滨制药仍将以抗生素为主，全力发展处方药；丽珠集团将发挥其在处方药方面的绝对优势，打造品牌大军。未来，健康元将在各子公司的协同下，全面发展，依托技术创新、构筑产品优势，树立品牌意识、力争用5－10年成为全国药业前五名。
健康元人才理念
人才是健康元药业集团最宝贵的财富，也是健康元药业集团走到今天的成功之本；“我们不但要创造好的经济效益，同时也要培养优秀的人才！”这郑重的承诺是健康元始终如一的信条。健康元一直坚持“员工与企业共同发展”，在以卓越品质提升产品价值、企业价值的同时，也实现员工个人价值的提升；“爱才、用才、育才、留才”是健康元恪守的原则；“能者上、平者让、庸者下”是健康元的竞争机制方针，“充分授权、用人不疑”是健康元之所以能够精英荟萃的关键，健康元致力于给每一位员工一个可持续发展的机会和空间。
员工口号：公司的事业就是我们的事业。
健康人才标准：
健康元的长盛不衰
保健品行业在中国有个著名的“5年魔咒”——“辉煌5年，销声匿迹”，并且在过去10多年里，这一定律还反复的被实例印证。不过，这一“魔咒”已经被健康元药业集团（原“太太药业”）破解。健康元已经安然度过十三岁“生日”，还由一个单一保健品企业发展成为拥有两个GMP 认证的现代化大型制药及保健产品的工业基地；涵盖处方药、保健品、OTC的综合性制药集团；“太太口服液”系列已经成为保健品中长盛不衰的著名品牌。
健康元的董事长朱宝国认为：健康元能走出这个定律，得益于三个层面上卓有成效的工作：一个是管理，一个是创新，还有一个是行业内的资源整合。其中，借助信息化重塑现代化的管理流程和制度，借助先进的信息化手段进行管理，是健康元在这三个方面展开工作的基础和源动力。
经销模式带来昙花一现的命运
健康元药业集团股份有限公司（原“深圳太太药业”，以下简称健康元）成立于1992年，是国内大型制药业综合性集团，旗下拥有“太太药业”、“丽珠制药”、“海滨制药”、“健康药业”、“山东健康”等众多知名医药企业，产品涵盖处方药、非处方药及保健品三大领域，其销售网络遍及全国200多个城市。
健康元从2002 年开始实施第一期信息化工程，至今年年初，已经完成了三期，成功的将FI、CO、MM、SD、PP等5大模块植入到遍布全国的50多个分支机构运营中，信息化建设已经初具规模。
健康元原有的销售管理模式在保健品行业非常典型，正是这种模式为很多同行昙花一现的命运种下祸根。
最初健康元的销售体系是与承销商合作，以承包销售量的形式进行销售工作。各区域市场都由当地经理一手打理，客户资源、销售渠道，甚至连部分广告的投放都控制在当地经理手中，销售经理手中掌握的资源无法转化为公司资源。承包销售制度使得健康元在各区域市场的运作无序且杂乱，各承包商之间的资源争夺和重叠现象很难避免，不利于公司管理。另一方面财务管理偏重于原始会计核算，管理会计、管理决策支持职能得不到发挥。这不但不利于公司统一掌控，而且使得经营风险越来越大，规避风险的能力也越来越弱。
随着业务的发展，健康元遍布全国的庞大的分销网点使得跨地域管理成为了负担——总部与这些分支机构之间的信息传递主要是通过传真和电话进行，总部不能及时了解各分支机构的实际运行情况和需要，物流、客户资源、库存、应收账款等重要经营信息都严重滞后，销售部门和生产部门沟通不流畅，供货与需求不能够很好吻合。世界商业报道[BIz.icxo.com]消息，而且，这些生产经营信息与财务信息的脱节现象严重，造成了业务信息与财务信息的分离，财务报表不能准确及时地反映当前的业务状况，决策层不能及时的了解到最新的情况。
健康元管理层认识到，只要这些问题存在，不但管理上混乱，创新效率低下，而且也别希望能通过整合同行业资源来逐步完善其业务组成。因此，健康元决心通过信息化来推动其管理流程的重组和再造，整合公司资源，为业务多元化的拓展，整合外部资源的工作打下良好的基础。
信息化升级 花落SAP
几年前，健康元曾经上马了一套分销管理业务系统，用来管理物流、客户资源、库存、应收账款等方面的信息流。但这套系统相对比较简单，适合规模较小、业务流程相对比较简单的公司。对于健康元这样经营网点较多、业务数据量大、种类多、比较分散且产业链较长的企业来说并不适合。因此这套系统给企业管理带来的改变并不大，并未能帮助企业实现内部完全的资源共享，各种信息流并未给规避决策风险提供应有的帮助。
有了这个经验，健康元决定在信息化选型方面要重点遵循以下原则：能帮助健康元理顺业务流程：不但能将分散的资源通过信息流变为企业资源，而且还能规范业务流程，建立现代企业的管理制度，提高管理水平和生产、组织效率；有效的帮助企业规避经营风险：信息化后，不但企业业务流程应该在信息流中得到充分的反映，而且市场上的变化也应该能通过业务流程的信息流，即时的在系统中反映出来，便于企业管理层根据财务状况、销售状况、生产组织等方面的情况对企业进行分析、管理，以帮助健康元作出最适合市场环境和企业发展的决策，以有效的规避经营风险。
健康元经过慎重考虑，最终选择了SAP 的信息化解决方案，因为SAP不仅解决方案能满足其上述企业诉求外，国内、外领先的医药企业大都采用了SAP 的解决方案，因此SAP 的方案集成了很多世界先进的管理经验——使用SAP的解决方案，更便于健康元与国际接轨。
实施与管理变革同步
在实施信息化之前，健康元曾经尝试过若干次的管理流程改造，例如：在1996年将各区域市场的承包制改为由公司统一划拨费用进行运作的费用制，将其销售队伍全部转为“正规军”。健康元此举是想加强“中央集权”，将资源都牢牢的控制在集团公司的手中。虽然这次改制最终取得了相当的成功，但是原本在各销售区域就消化掉了的各种纷杂的经营信息和财务信息，现在由于要逐级上报、处理，从而形成了新的管理难题。
因此，健康元的领导层认识到：要想从根本上解决以往难以解决的管理流程上的问题，就必须在信息化改造过程中再造管理流程，并决心将此作为本次信息化要完成的最重要的目标之一来完成。
由此，健康元选取了SAP的R/3系统作为平台，并根据自身的诉求和实际情况，将整个信息化进程自总部到全国分支机构分成三个实施阶段，并为此成立了一个由资讯部牵头、财务部门总监任主管的实施队伍，选择了高维信诚与神州数码作为项目实施顾问。
第一阶段 从2002年3月到2003年初，主要任务是完成总公司和全国各个分部的信息化框架的搭建，并自上而下的偏重于业务流程使用层面的改造，主要目的是降低工作量、提高效率，解决了一些原来解决不了的问题。一期项目的实施范围主要是在健康元的深圳本部开展，实施内容包括SAP R/3 系统的FI( 财务会计)、CO( 管理会计)、MM( 物料管理)、SD( 销售与分销)、PP(生产计划与控制)等五个关键模块。
第二阶段 2003年全年，目的在于在整个健康元集团范围内全面构筑起一套完善的一体化信息平台，实现集团总部与下属各控股公司之间的信息共享，并通过信息化管理平台来规范各控股子公司的业务流程。在流程上，开展对销售管理体系的“组织结构扁平化改造”，改革原有的大区经理制，以省为单位重点进行销售管理。
第三阶段的主要任务是完善和补充，从2004年年初至2005年年初全，这一阶段继续补充和完善模块应用，进一步规范了生产和经营流程，并将前两阶段中没有纳入ERP的分部加入其中。
系统成功上线运营后，健康元在全国范围内的五十多个分部的日常经营活动均已纳入了公司的信息化系统，健康元的管理和生产经营流程的再造也成功完成，搭建起了一个可在全公司范围内使用的信息化经营平台。
自我保健更长寿
经过企业信息化改造，健康元不但打破了保健品行业的那个著名的“5年魔咒”，还使整个集团的业务组成变得更为健康，企业整体资源优势逐渐凸现，抗经营风险能力大大加强。
总部和各分支的业务流程处理效率提升。用计算机替代了手工操作，打破了分处各地的分支机构与总部直接的时空距离，使总部与各分支机构之间的联系更为紧密；通过SAP系统自动对输入的信息进行共享、存储、计算和自动查错，以及分类和汇总统计功能，使得健康元整个运营工作进行的有条不紊，在减少了错误信息的发生的同时，还大大提高了整个企业的整体的工作效率；实施后，由于系统中加强了对产品的生产配方清单（包括产品制造工艺流程和工艺路线）、原辅料的采购活动、库存点的设置、药品批号以及生产工艺环节控制等过程的控制，使得管理者能够及时掌握生产计划及其执行状态的变化，以及各种物料从原辅料到中间体到产成品状态变化的跟踪与控制。
财务管理和决策支持具流程化、规范化。对不同产品的成本核算设计了不同的详细解决方案，使企业对成本的管理由原来的每月底才能对产品进行最终结算，改进为从生产环节与生产过程开始到对最终产品进行管理与核算实时的成本管理方式。通过SAP系统中的获利能力分析功能，健康元不但能及时、准确地对每种产品、销售渠道及地区的盈利能力进行分析，管理者还可以根据系统即时做出的盈利报告数据，做出最适合市场动向的决策。这就使得健康元不必盲目生产，并能针对各销售区域的市场实际情况做出正确的判断，大大降低了企业的经营风险。
促成了与海外同行的合作接轨。信息化项目实施后，健康元决定投资1亿元资金建立创新药物研究中心，并计划到2010 年力求推出1到2个拥有自主知识产权、具有一定市场潜力的新药，以迎接世界市场的挑战。为此，健康元与国内外享有一定声誉的企业和科研机构合作，以引进国际著名制药企业的，更为先进的创新药物研究管理体制。信息化管理成为企业达到这一目标的重要保障。（世界商业报道）
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