集团管控-经济百科

集团管控（Group Control Mode）

什么是集团管控

集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。

集团管控的含义

(1)母公司对子公司的管控，这是最常见的集团管控形式，比如宝钢集团对宝钢股份的管控；

(2)母公司对分公司的管控，这种形式也很多见，分公司不具备独立法人资格，在法律上可以分享更多集团公司的资源，比如东方网点网吧的总分管控；

(3)母公司对供应链、联盟的管控，这种形式不多见，一般是实力超群的集团公司才具备这样的能力，比如沃尔马对供应链的管控。

集团企业管控模式的类型

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师迈克尔·古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型管控，战略型管控，运营型管控(操作型管控)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。

集团企业管控模式的类型

财务控制型。

集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。此种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。集团将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问?只要达到财务目标就可以。

战略控制型。

企业集团集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检验集团战略在技术上和操作上的合理性。

运营控制型。

总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如电力、电信、铁路、钢铁、煤炭等。例如，著名的煤炭生产企业厂矿集团总部编制集团生产经营计划，审批各子(分)公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，并实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的管理体制另外，像我国著名钢铁生产企业宝钢在钢铁生产业务上也基本采取了上述管控模式，进行集中统一管理，监督促总部职能机构“到现场、看现场、出现场”。

集团管控模式的选择

一般来说，具体到某个具体企业的集团管理模式选择，可能是投资管控型与战略管控型相结合；也可能是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子；不一而足，有些集团在不同业务上采取不同的管控模式。笔者在分析时，是以一个占主导地位方面的模式来进行分析，以下从行业特点、发展战略、组织规模及企业家精神来分别阐述。

一、行业特点

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

二、发展战略

发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。

三、组织规模

组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利；这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。

四、企业家精神

每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。

一般来讲国有企业的企业家更倾向于分权型管控，这是因为企业家成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为企业集团领导者之后，也更倾向于沿用这种集权型管控。

集团管控的核心问题

(一)发展战略

集团发展的未来取决于集团能否取得并保有竞争优势，这种竞争优势体现在两个方面：首先运营效率，其次是战略定位。战略是集团的差异化定位，指明集团做什么，清晰的战略需要思考三个问题：在哪个领域竞争、如何竞争和依靠什么竞争?

我们要厘清战略的含义。战略不是企业抱负或目标，如“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，而应该是方法，是教会企业如何实现竞争优势，怎样才能独树一帜的方法；战略也不是行动的集合，而是告诉企业怎样定位才能使它有优势、有特色，然后再决定采取什么样的步骤来实现定位。如果把战略简单的作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立的个体而无法协调，最终无法服务于统一的目标。同时，并不是所有重要的东西都是战略，如“营销战略”、“公关战略”、“技术战略”等。真正的战略就是一种整合，把企业的各项业务、各种决策以及所有需要采取的行动经过整合最终形成战略，而不是把多个零散的“战略”简单的拼凑在一起。而且战略要一次成型，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。

集团战略对组织结构的影响是巨大的，两者之间的关系是：战略决定结构，结构传承战略。仁达方略认为，集团应以战略为导向，根据市场吸引力和企业自身竞争力鉴别关键和核心业务，以确保战略性的资源配置；在此基础上，将集团的业务划分为不同的产业集群，对处于不同产业集群的企业采取差异化的发展策略及管控模式，并调整相应的组织结构。

有效的战略需要具备六个特点。首先，战略的价值诉求，就是企业做的事情和其它竞争者相比有很大的差异。其次，要有一个不同的、为客户精心设计的价值链，这样才能有特色，否则只是运营效率上竞争；再次，基于企业的实际情况，摒弃不切实际的创新和定位；第四，要做清晰的取舍，确定哪些事要做，哪些事情不要做，这样可以使你的战略很难被竞争对手模仿，第五，在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的，第六，战略要有连续性，任何一个战略必须是可以实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略。当然，这并不意味就永远一成不变，而是要清晰变什么，不变什么。例如，我们需要不断地寻找先进的做法，寻找更好的方式来实施你的战略。如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。

(二)总部定位

建立完善的现代企业制度，集团总部的功能定位也是必不可少的。集团需要系统规划资源与能力，明确界定和划分集团总部及各业务单元各自的功能定位，为实现企业的战略发展目标而努力。

总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，并为集团公司(总部)的部门设置寻求依据。一般来说，集团总部通常具有六大功能，即战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划及协调与共享服务。

总部定位需考虑多方面的因素，如产业构成、集团战略、企业生命周期、行业的发展、竞争情况、管控方式、领导风格等等。在不同的管理模式下，集团总部功能定位的侧重点也有所区别。在财务控制型的管理模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或者取消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职责，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等均会涉及到。

(三)责权体系

如果说组织结构是业务流程的骨架，那么，责权体系和核心管理流程则是流淌其间的血液。在组织结构中，有很多的关节点，这些节点承担着不同的任务，负有不同的职责；同时，为了保证任务的完成，又必须赋予他们相应的权力，所有关节点都是权利与责任的集合，从而就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。很多集团之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重、麻烦不断，就是因为责权体系不完善造成的。以前，国内讨论集团管控或者母子关系管理理论和模型的时候，很少涉及责权体系，那时对这个问题的认识还处于粗浅的地步，自然也无法为集团提供有效的指导。

一体化的责权体系是组织机构有效运行的保障。具体而言，责权体系是在既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权利的界定划分形成的管理体系。集团各管理层次的责权是不同的，涉及到集团各管理层次的责权划分问题。总的来说，在集团总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。

在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键。一般来说，集团高层领导需要摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策；总部职能部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务；板块事业部/二级公司董事会则依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营；二级公司管理层则依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高效益。

集团管控的相关案例

案例1：一汽集团的管控之道

(一)一汽集团的管控体系

1．目标管控体系

建立相应的目标管控体系，从而对生产经营活动进行全面管理，将一汽轿车实施的战略目标管理落实在企业产品市场占有率持续扩大上来。目标管理控制体系可以分为公司年度目标管理控制体系、不同产品目标管理控制体系和各部门目标管理控制体系三个层次。

公司规划控制部将企业发展的战略目标细化为3年阶段性年度目标，实施目标管理。2005年初，公司规划控制部将全年生产经营指标和不同产品指标分解到各单位，按月、季度反馈年度目标完成情况，对各单位进行考核和奖惩。年末规划控制部根据年度内各种变化的因素和目标完成情况，修改或实施下一年度工作目标。

2．过程管控体系

过程管控属于事中控制，以公司现有生产经营控制标准、质量管理控制标准和标准成本控制等工作标准和管理标准为基础，对重要工作环节、工作指标、工作质量、工作规程、管理规定、制度文件的执行情况进行检查与控制，分析出现问题的原因，并及时进行纠偏，制定完善措施，进行结构性调整，修改既定战略或制定新的战略目标，通过企业的规范化、制度化、标准化管理过程体系，保证企业战略目标的实现。

3．专项管控体系

为创造企业发展优势，红旗产品要建立专项控制体系，例如现阶段启动的全新红旗换代产品开发工程，制定专门措施对全新红旗换代产品产生较大影响的一些因素进行控制。这些措施包括强化技术创新、改善生产能力利用模式和应用过程控制中的制度方法等。强化技术创新，实施平台化开发战略，采用计算机辅助设计系统、辅助制造系统等先进手段，加快红旗产品开发的速度，缩短产品研究与开发周期。

(二)一汽集团的管控机制

1．人员的管控

通过对企业人员的管控促进企业战略的实现。一是实行绩效考评制度。根据战略规划、年度计划等确定绩效考评范围，衡量绩效实际完成情况，与公司效益工资挂钩，对实现绩效的人给予奖励，对没有完成绩效的人给予处罚。二是提供员工培训。提高企业员工素质，调动其积极性，充分发挥其在战略实施中的主观能动性。公司人事部结合公司发展战略目标，对员工进行有组织、有计划的专业技能技术、管理理论的培训。三是实行岗位竞争机制。为促进公司人才流动，进一步完善公司现行的竞争机制，将公开竟聘、竞争上岗、末位淘汰等管理办法做得更加合理。

2．财务的管控

加强对企业财务活动的管控，有效地管控和降低资产负债比率，减少应收账款挂账金额和挂账比例，提高资金周转率，提高企业融资能力，压缩不必要的各项开支。财务指标常常是企业战略的关键指标，提高公司财务状况和财务指标的分析能力，提高资产负债表、利润表、现金流量表综合分析能力，实施财务监督管控，为公司进行企业战略决策提供财务关键数据。将公司财务管理与公司物流管理结合起来，增强实物监管力度。科学合理地降低库存储备，发挥现代企业财务管理的作用。3．资源的管控

对设备和能源等物力资源进行有效配置，充分利用好现有企业资源的使用和管控，有利于优化企业内部资源的配置。对企业内部资源实行资源共享，达到物力资源使用最佳效果，保证战略实施的成功圈。

4．信息的管控

信息化、数字化、网络化的信息管理成为现代企业管理的主要手段，有效利用信息系统提高管理效率。利用公司现有的软件系统，在功能开发上能够为公司管控工作提供更多的帮助。通过信息的管控，实现生产、物流、库存达到最佳管控状态，充分利用网络系统实现信息资源的共享。

5．成本的管控

完善公司的成本核算体制，结合公司总目标成本，建立公司标准成本。将标准成本分解，按照产品类型建立各品种产品标准成本，按部门职能的不同建立部门标准成本。通过公司现行二级成本核算体系，对各品种产品成本和各部门成本实施全过程、全方位控制。

(三)一汽集团的战略管控过程

一般认为，战略管控的过程包括确立目标、确定衡量标准、建立报告和通讯等管控系统、衡量实际成果、采用纠正措施和启用备用方案等几个步骤。下面结合一汽集团公司的实际情况进行分析论证。

1．确立目标

在战略实施之前就应该明确企业的战略目标和各阶段目标，并将目标分解到各个层次，使各个层次都有一个奋斗的方向和一个阶段的目标。一汽的战略目标在前面已经分析得出，但是该目标操作性不够强，对子公司缺乏指导作用，所以必须把战略目标具体化为各种指标。同时集团公司把战略目标和各项指标分解给各子公司和职能部门，形成各个层次的具体目标。此时的目标既有操作性，又兼具灵活性的特点，比如卡车的目标就是确保市场第一的占有率，不断增长的利润以及生产成本逐年下降的比率。

2．确定衡量标准

衡量标准应该重点放在那些可以确保战略实施成功的领域里，如组织结构、企业文化、财务指标、销售数据和管控系统等，找出成功的关键因素，并据此作为企业实际效益的衡量标准。

3．建立报告和通讯等管控系统

报告和通讯系统是企业进行管控的中枢神经，是收集信息和发布指令所必需的手段和渠道。企业通过该系统收集相关信息和数据，进行分析和决策。一汽应该建立管理信息系统，通过该系统及时、充分、准确地得到相关数据，通过信息的收集了解企业当前的运行状态。通过管理信息系统得到的数据可能还不能最终用来衡量企业的经营执行，这就需要对相关数据进行分析。同时，管理信息系统并不是唯一的信息收集渠道，还应该通过各种正式的、非正式的报告沟通系统了解非数量化的一些信息，方便企业管控。

4．衡量实际成果

收集信息和数据，并把实际的结果与计划的目标相比较，确定两者之间的差距，并尽量分析出形成差距的原因。

5．采取纠正措施或启用备用方案

首先分析差距是否在可接受的范围内，如果差距超过了可接受的范围，就要采取纠正措施。此外，要分析企业经营所面临的各种风险，制定在重大事件发生后的应对方案，培养危机应对能力。在发生重大意外时，可以启用紧急备用方案，进行及时的补救。

一汽在定位企业的使命和宗旨后，还要建立战略目标。根据战略目标分解为不同阶段的具体目标，比如产能、销售、利润等定量的目标，以及核心竞争能力等定性的目标。目标制定后，以目标体系为基准制定战略管控的标准，定期对战略实施情况进行评价分析，并根据需要采取纠正措施。战略是以对内外环境的假设作为前提制定出来的，战略管控的另一个重要职能就是监测环境的重大变化，当发现战略的前提发生很大的变化时，就有可能采取备用战略或对战略进行修改。一汽当前战略假设的一个前提是经济仍将保持持续的发展，但是如果经济增长速度趋缓，企业的发展环境就面临重大的变化，此时必须考虑采用备用方案。

(四)一汽的挑战

一汽轿车公布了2006年报和2007年一季报，2006年公司实现主营业务收入99．57亿元、营业利润3．53亿元、净利润3．47亿元，分别同比下滑4％、增长0．9％和下滑1％。实现每股盈利0．21元，并提出每10股现金分红1元的分配预案。

2006年马自达销量下滑。公司2006年先后推出了平台的轿跑车(5HB)和Wagon，然而马自达的销量却下滑8％，由2005年的50100辆下滑到46025辆，与整个轿车2006年增长36％形成鲜明对比。而老品牌的轿车，包括红旗明仕和红旗世纪星，销售更是下滑了32．5％。

2007年一季度马自达依然没有扭转下滑趋势。2007年一季度，马自达6销售11940辆，同比下滑8％，仍然没有走出下滑的通道。马白达6是一款个性化较强的车型，在经历了2003、2004年的旺销以后，由于上市后一直没有进行大的换型，其卖点已经不能吸引新的消费者，而定位于时尚、动感特色的竞争车型越来越多，马自达6的市场自然受到挤压。

1．三管难齐下

在“十一五”中，一汽规划将投入117亿元，到2010年实现自主品圈牌汽车产销由去年的55万辆提升到100万辆。其中乘用车要建好6个平台，做好16个产品，以满足各层次用户需求。经过50多年的建设，一汽已拥有“红旗”、“夏利”、“奔腾”几大自主品牌。但就目前来看，一汽的这三大轿车自主品牌却无法三管齐下，而是各自为政，苦乐不均。

问题最大的就是2005年上海车展即已亮相的红旗HQ3，当时有关领导的说法是2006年3月该车即将上市。但一年过去了，大规模试驾也结束了，红旗HQ3仍不见踪影。直到2006年4月杭州车展，红旗发展的另一自主子品牌奔腾正式定名时，一汽轿车总经理张丕杰才公开表态，红旗HQ3的上市日期推至2006年9月。

红旗HQ3的上市时间一拖再拖，同时老款红旗的销量也在急剧萎缩。从2002--2005年，红旗年销量由近2．7万辆减少到9000辆，2006年前5个月，红旗的销量为2807辆，同比下降了12．1％。

当然也有好消息，一汽自主品牌规划中的经济型微车夏利品牌威系列新车威志和从新红旗中分化出来的奔腾子品牌都在2006年8月量产上市。

无论是威志，还是奔腾，都是从一汽原有自主品牌中划分出来的子品牌。种种迹象表明，一汽的自主品牌发展正孕育一种新的子品牌发展模式，即借用已有母品牌的影响力，重新打造不同定位的子品牌车型，以实现原有品牌销量的提升和车型的丰富。

天津一汽产品开发中心相关负责人介绍，2006年6月威志已经实现了小批量的生产，8月威志将正式量产上市。威志归属一汽夏利，但与夏利品牌是平行的两个不同品牌。他表示，对于夏利和威志，厂家已经进行了新的战略调整。一方面继续进行夏利车型的升级换代，另一方面威志将作为夏利的子品牌，成为夏利品牌销量继续增长的有力帮手。尽管威志是威系列车的第三款产品，但由于威姿、威乐之前的市场表现不佳，因此厂家对威志进一步开拓经济型微车市场寄予了更多的期望。

同样被全新定名的一汽奔腾，也是从新红旗品牌中划分出来的子品牌。研发3年、投入10亿元的奔腾，是红旗品牌下的首款中高档级别轿车。奔腾于2006年8月中下旬正式上市，2006年的销售目标至少是一万辆，预计售价25万元左右。作为与雅阁、凯美瑞的竞争车型，一汽希望奔腾能在中高级车市场拼得一席之地，为新红旗品牌在销售数量的增幅上出力。

作为母品牌的红旗将继续走高端路线。一方面nQ3进入豪华车市场，已经有上吉林牌的HQ3出现在路面上，该车购买价在60万元以上。同时还有“大红旗”概念车HQE将在2008年投产，竞争对手锁定国产奔驰和宝马5系，年产量20—30辆左右，将新红旗品牌向更高端拓展。

这样母品牌打形象，子品牌打市场的发展模式，似乎可以为一汽自主品牌带来更大的发展空间。

2．自主能力受质疑

除了以上问题，一直围绕一汽的还有对其自主研发能力的质疑。

说到底，这三大自主品牌身上都带有国外厂家的技术痕迹。夏利的原型车引自日本大发汽车，威系列车型则借鉴了丰田的车型。甚至最新的威志，都还配备丰田发动机的版本。

围绕红旗的是非更多。厂家公开表示新车奔腾是在借鉴了马自达6的基础上开发的，而新红旗的种子选手HQ3更是彻底来自丰田第四代皇冠马杰斯特(Crown Majesta)车型。并且由于生产厂地涉及自主品牌的认定问题，一汽不得不临时取消与天津一汽丰田皇冠共线生产HQ3的低成本计划，匆忙将HQ3搬回长春生产。生产线的调试将继续延长HQ3的上市时间，而如此这般的调整也让公众对红旗品牌究竟有几分技术上的自主权产生了质疑。

“一汽的传统是将国外汽车产品进行技术引进，”该内部人士解释，技术引进不涉及自主知识产权问题，因此一汽对其自主品牌拥有知识产权是毫无疑义的。同时经过多年的发展，一汽对国外汽车技术的引进吸收和转化能力也在不断提高，起码转化技术到生产出产品的速度已经大幅提升。现在一汽已经拥有对经济型微车从车身、底盘到发动机的整车自主开发能力。

但业内人士表示，一汽的自主品牌采取技术引进方式已经成为集团的标准运作方式，完全区别于上汽并购国外品牌后再转化为自主品牌的模式。也因此，自主品牌身上的外来印记来得不那么名正言顺。尤其是红旗品牌已经有49年的发展历史，国人对其关注度高，要求自然也更高。这种情况下如果一汽再不拿出一款真正意义上的自主品牌产品，“贴牌”自主就将继续成为一汽自主品牌的发展软肋。

(五)启示

一汽的发展轨迹是中国汽车工业发展壮大的缩影。一汽从一个计划经济体制下的工厂蜕变为市场经济主体，用12年时间便完成了国际跨国汽车公司几十年走过的历程。一汽生产第一个百万辆汽车用了26年零5个月，第二个百万辆用了11年，第11个百万辆仅用了7个月零1周。与自身相比可以说是超速发展，与国际同业相比则明显缩短了差距。这给中国汽车工业和以汽车工业为代表的制造业以很多启示。

第一，开放政策推动了中国汽车工业的快速发展。中国汽车工业的改革开放，是我国改革开放事业的一个重要组成部分。市场化使得企业焕发出积极参与市场竞争的活力。一汽集团引进先进的管理、制造技术，使得中国汽车工业站在巨人的肩膀上前行。改革开放的大环境，为中国汽车工业提供了提高整体水平和快速发展的条件。

第二，始于模仿，立于创新。改革开放30多年来，学习模仿和自主发展，基本上是以一汽为代表的中国汽车行业两相并重的发展路径。从零开始的中国汽车工业吸收了全球汽车业翘楚的百年精髓，发展速度突飞猛进。然而，仅仅止于学习模仿就只能跟在别人的后面爬行。因此必须善于超越，不断创新。在经济全球化分工的框架下，只有民族的才是世界的。坚持自主创新，形成具有完整体系支撑的自主创新能力，形成具有市场竞争力和国际影响力的自主品牌，才能在竞争中立于不败之地。这是中国汽车工业最终的出路，也是整个中国经济最终的出路。

第三，实行国际化和本土化相结合的发展战略。中国汽车工业已经成为世界汽车工业的重要组成部分。在经济全球化的趋势下，想游离于国际大分工之外是不可能生存的，必须融入世界经济发展产业链条，实行国际化和本土化相结合的战略，积极引进来，主动走出去，才能发展得更好更快更强。

第四，遵循汽车产业发展规律。一汽30年的发展就是不断抢抓机遇、加快发展的历史过程。当前，在全球范围内，资源环境对汽车行业的制约越来越大，节能、环保、安全成为汽车界面临的共同课题。而问题的解决涉及汽车产业链条的各个环节，如汽车企业的技术创新与进步，甚至涉及汽车消费者的消费习惯和驾驶习惯。中国汽车产业的发展，必须有全球视野，顺应世界汽车产业发展大势，生产出更节能、更环保、更人性化的汽车，唯此才能赢得先机、赢得未来。

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