胡萝卜加大棒-经济百科

什么是胡萝卜加大棒

在此，我们引用美国前总统T.罗斯福曾在一次演说中援引的一句非洲谚语，“手持大棒口如蜜，走遍天涯不着急”，来说明他任内的武力威胁及战争讹诈的外交政策，后发展成所谓的“胡萝卜加大棒”的政策。

胡萝卜——代表“诱惑”或“甜头”，大棒——表示“威胁”，这句话所表达的意思就是，一方面给他点利益诱惑，一方面给对方以威胁。后来，一手拿胡萝卜，一手拿棍棒就有形容软硬兼施的手段的意思。

胡萝卜加大捧的理论基拙

“胡萝卜加大棒“的理论可以用强化理论来解释。强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳在二十世纪50年代提出的。他认为人的行为是其所获刺激的函数的观点。该理论认为，人或动物为了达到某种目的，都会采取一定的行动，当行动的结果对他有利时，他就趋向于重复这种行为，反之，就会减少或停止这种行为。这就是环境对行为强化的结果。

在组织的管理实践中.常用的强化手段主要有两种类型:正强化和负强化。对积极的行为要进行及时的正强化。主要是指奖励和认同，包括物质奖励、改善工作条件、安排挑战性工作以及给与学习提高的机会等。正强化宜采用间断性的、时间和数量上不固定的方式，其效果比较好。对消极的行为要进行负强化。主要是指处罚或不认同。包括扣发工资奖金、批评、开除等。与正强化相反，负强化应采取连续方式，即对每个不符合组织要求的行为及时进行负强化，以限制这种行为的发展。

按照强化理论，管理者可以强化员工那些有利于实现组织目标的行为来影响员工的活动，而且强化的重点应是正强化而不是负强化。也就是说，管理者应该忽略员工的不利行为，重视他们所做出的成绩。因为惩罚，可能还会带来令人不快的消极作用，如关系紧张、缺勤或辞职等。

胡萝卜加大棒激励模式的构建

1“藏起胡萝卜挥大棒”激励模式的构建

对于创业初期的、劳动密集型的企业，追求保健因素的员工较多，提高劳动生产率，降低生产成本，是提高经济效益的一个主要方法。无疑，在这种类型的企业中采取传统的管理方法要稍好一些:建立大规模的生产流水线，定额定员，实行标准化和现场管理，建立健全各种规章制度和组织机构，将工资、奖金与业绩挂钩，实行严厉的奖惩制度，即“藏起胡萝卜挥大棒”。

实践证明，“胡萝卜”的理论中看不中用，而一些挥舞“大棒”的理论却实实在在的显示出独特的生命力。河北胜芳某家具厂老总，谈到企业管理时，说了句让人比较震惊的话：对这些工人来说，就得狠点，你稍微放松一下，他们就偷懒。据称这个老板经常突击检查，而且凶狠非常，每当老板出现的时候，所有的员工都非常谨慎，生怕工作出一点差错。类似的情况同样存在于别的企业之中。蒙牛牛根生的管理很大程度上就是一种“大棒”的理论；明基集团控制的达虹集团05年赢利3亿元，而且打败日商抢下奇美电器，且将成为支撑明基集团获利的重要活水，而达虹总经理林冠颖的“sPEakonDATe”管理的背后就是挥舞“大棒”的理念。而且显而易见的是这些企业的业绩却都显示出非常的健康稳健。

“藏起胡萝卜挥大棒”，但是藏只是藏，并不是仍掉胡萝卜。因为大棒挥舞的基础便是胡萝卜，否则当管理者挥舞大棒的同时，会有更多的员工也同时挥舞他们的大棒。所以胡萝卜是关键，大棒是手段。在管理过程中，还要注意管理手段不要过于强硬，对于一些追求激励因素的员工要给予其表现的机会，使之潜力得到发挥，从而更好地为企业服务。

2.“胡萝卜”激励模式的构建

对于成熟期的、资本技术密集型的企业来说，由于很多都是知识型员工，他们更重视精神上的激励，自我实现的需要强烈，更多地追求内在的激励因素。也许把他们看作“自我实现人”，采取更为人性化的管理方法更为好一些：确定企业发展的战略目标，树立良好的企业形象，使员工有一种自豪感;创造宽松的工作环境，给员工施展抱负的空间，同时根据每个员工的兴趣、爱好、性格特点指导其职业生涯设计，把个人的发展目标与企业的发展目标结合起来，为员工提供发展通道，使员工获得丰厚的经济收入的同时，实现自我价值，提高其满意度，实现其成就感，激发其创造力；实行弹性工作制，对组织中的工作进行再设计;以人为本、改变等级制管理，使员工积极参与决策，多渠道沟通信息，营造和谐的人际关系和良好的文化氛围，为创新提供良好的人文环境，也就是应以“胡萝卜”为主要手段。

对于其他类型的企业，可仔细分析其员工的类型、根据分析采取不同的管理方法，切忌一刀切。例如，在研发部门，创新就是其生命，因此就可运用一些激励员工创造力的方法;在生产第一线，生产效率和成本极其重要，就要努力提高劳动生产率，降低成本等等。

“胡萝卜加大棒”更贴近现实的解释应该是“胡萝卜减大棒”。目前，国内众多的管理者都开始注重管理理论的学习和研究了，而激励理论是这场管理风暴带来的一个重要产品，众多的人开始接受理论上的激励理论。“胡萝卜加大棒”开始替代原来简单的“大棒”理论，甚至“胡萝卜”开始替代了“大棒”理论。团队、协作、学习型组织等所有新兴理论的背后都掩藏着“胡萝卜”的激励因素。而目前的激励理论无论内容型激励（如A.Maslow,1954,Alderfer,1972,D.C.McClelland,1961,F.Herzberg,1957）、过程型激励（如V.H.Vroom,1964,J.S.Adams,1963），还是行为改造激励理论(如R.F.SkiNGNer,1938,Kelley.HH,1967)，以及综合激励理论（如RobertHouse,R.A.Baron,1986）等所有理论的实施基础都是“胡萝卜”的方法。Google公司总部员工享有免费的午餐，可以看成这种“胡萝卜”理论发挥的极致。