供应商关系管理-经济百科

供应商关系管理（Supplier Relationship Management,SRM）

供应商关系管理概述

供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。

从CRM到SRM

企业业务对外的两个最重要的出口就是广义的 “买”和“卖”。在“卖”的方面，企业为了使自己的产品和服务赢得市场、赢得客户，更为重视这方面的管理和更加投入了在市场上的力度。随着这种趋势的发展，从20世纪末90年代中期开始，管理软件供应商纷纷推出了CRM产品，企业也开始利用这种管理思想和这一工具来更好地开拓市场、提高客户的忠诚度，争取新客户和维护老客户。

然而，在“买”的方面，在与供应商的关系方面，却一直未能引起企业的重视，也许是由于买方市场的原因，买家认为只要我有购买需求，就会有卖家找上门来，就会人为我提供服务，企业无须下太多的功夫去关心与供应商之间的关系。然而，在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就象与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。

在80年代末的西方市场，服装行业与食品行业的供应链也在一些运作模式上共谋合作，例如，快速反应QR（Quick Response和有效客户响应ECR（EffICIent Customers Response）完全改进了整个供应链的响应能力和范围质量。今天，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间的伙伴关系转变成为了彼此合作的方式，这种合作的成果足以运行整个社会。例如，当微软与英特尔结合力量共同发展微电脑晶片与作业系统时，他们一起改写了个人电脑工业的版图；许多零售商和分销商、以及制造商紧密地高效率、运用高科技的伙伴关系，使得诸如从剪羊毛到挂到衣架上的成衣这样的业务过程只须尽量少的步骤和尽量短的时间，节省了原先整个过程中的不必要的程序和减少金钱的损失。

供应商关系管理相关的理论

提到供应商关系管理，不得小提到一些与之密切相关的理沦，这些理论奠定了供应商关系管理的基础，从不同角度解释厂供应商关系管理的形成原因；-理沦界探讨得比较多的是交易成本理论、信息理论和关联理论。

1.交易成本理论

Ronald．H．Coase在1934年对企业的性质进行研究时提出了交易费用论。狭义的交易费用指交易过程中发现的费用，包括“发现相对价值的工作”、谈判、签约、监督履约的费用；广义的交易费用指利用市场机制的费用。其主要内容包括：

①由于活动不协调而造成的成本；

②由于事先设计的错误而事后需要更正与调整所造成的成本；

③治理结构的运行机制在运作的过程中产生的成本；

④保证承诺有效的约束成本。

交易成本的大小直接影响到不同时期治理结构或者制度的安排。当企业扩大到一定程度以后，继续内化市场交易新增的成本即边际组织管理费用会不断增加，当边际交易费用等于边际组织费用时，企业就会停止扩大边界。

按照Ronald．H．Coase的理论，随着信息技术的发展，交易费用会递减，但是企业扩张愈快，企业委托代理成本、信息传递成本、影响力成本、协调费用等组织费用递增，即管理成本以递增的形式上升。边际交易费用等于边际组织费用的等式要求边际组织费用减少，这促使企业不得不缩小规模。这可以用来解释为什么企业逐渐转变过去那种“纵向一体化”的趋势，开始提倡核心竞争力，将非核心业务外包了。这就对企业的供应商关系管理水平提出了更高的要求。

威廉姆斯认为影响交易种类和交易费用的大小有三个维度：交易发生频率、不确定性和资产的专用性、交易发生频率高应该采用古典的缔约活动，即传统的契约型，一般频率的交易则需要采用关系性缔约活动。然而，事实证明，企业往往与交易频率高的企业建立伙伴关系。他认为资产的专用性是决定企业规模边界的最重要变量。当资产专用性很高时，企业在协调利益冲突方面的应变优势逐步体现，企业扩大边界，将这部分业务自营。而实践证明，当资产专用性很高时，仍然有许多企业(例如汽车行业)将这部分业务外包给供应商而获得成功。显然，现代管理方式证明许多企业处理这一类型与供应商的关系时的市场成本小于或者等于白营成本，但是，目前还缺乏理论论证。

根据交换理论，交换的双方成员通过交互活动将在报酬和成本之间达到一种乎衡。关系双方的酬金交换是出于内在的或者外在的因素、这样，自由合作行为的收益不一定必须从正式的或者外在的合同约束、角色强迫或者正式的补偿中获取。企业可能宁愿相信自由合作导致影响供应商的行为等潜在的收益而不是实际的可以测量的收益。

2.信息理论

信息问题首先产生于不确定性。当存在不确定性时，一般需要通过获得信息来减少不确定性的可能性。肯尼迪·阿罗认为企业的形成是为了减少信息获取费用，提高信息的传递效率。他认为企业是一个信息流程网，企业的稳定性决定了企业内部的传递信息信号的有效性。从信息系统的观点来看，顾客群和供应商在—定程度上都是企业的一部分。供应商和企业之间存在着重要的信息交流，这种交流的密切程度有时甚至超过企业内部雇员之间的密切程度。但是，信息具备不对称性，这种不对称性可以导致逆向选择和道德风险，企业与供应商之间的信息不对称性导致供应商关系管理的复杂性。

3.关联理论

Poner将业务单元之间的关联分为三种类型：有形关联、无形关联和竞争性关联。有形关联指因为共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在使相关业务单元有机会对价值链上的活动进行共享；无形关联指不同价值链之间管理技巧的传播；竞争性关联考虑到单个企业的竞争活动可能会波及整个行业。只有当价值活动现在或者将来在运营成本或者资产中占有重大比重的条件下，共享才能够对整体成本状况产生实质性影响。当价值活动的成本由规模效益、学习或者生产能力的利用模式等因素决定的时候，对该项价值活动的共享才有降低成本的潜力。每种关联都是有成本的，根据其共享价值活动的成本，分为三种：协调成本、妥协成本和刚性成本。协调成本指业务单元为了实现共享必须在诸如制定工作计划、确定工作重点和解决问题矛盾等方面进行协调时发生的成本，包括时间、人员和资金上的成本。妥协成本指业务单元共享一个活动时要求这个活动按照某种一致的方式运作，而这种方式对于所涉及的任何一个业务单元而言可能都不是最有利的方式，即业务单元以某种方式折中自己的需求时所承担的成本。刚性成本则有两种表现形式：一种是对竞争变化的反应方面存在潜在性的困难，即柔性和响应性下降；另一种是退出壁垒，当企业从一个没有竞争优势的业务单元中退出时，可能会损害与这一个业务单元共享活动的其他业务单元。刚性成本不是一种始终存在的成本，只有当弹性成为一种需要时，才成为一种成本，其大小将取决于需要做出反应或者退出的可能性。

供应商关系管理的关键技术

1)数据仓库

数据仓库(DATaware housing)是供应商关系管理的基础，可以满足系统对各方面数据的要求。传统的数据库技术是以单一的数据资源，即以数据库为中心，进行事务处理、批处理、决策分析等各种数据处理工作，主要划分为两大类：操作型处理和分析型处理(或信息型处理)。操作型处理也叫事务处理，是指对数据库联机的日常操作，通常是对一个或一组记录的查询和修改，主要为银行业务服务，注重响应时问、数据的安全性和完整性；分析型处理则用于管理人员的决策分析，经常要访问大量的历史数据。

传统数据库系统已经无法满足数据处理多样化的要求，也无法满足供应商关系管理对业务的运作以及整个市场相关行业的情况进行分析，而做出有利的决策的需要。这种决策需要对大量的业务数据包括历史业务数据进行分析才能得到，而数据仓库就是一个决策支持系统和联机分析应用数据源的结构化数据环境，所要研究和解决的问题就是从数据库中获取信息。

2)数据挖掘

在数据仓库中进行数据挖掘(datamining)是供应商关系管理系统接口的核心，是供应商关系管理中实现数据分析的技术基础。数据仓库中信息数据量非常大，这些数据中大部分用于内部统计和账务核算，想找出与供应商相关的有价值的信息，找出这些信息的关联，就需要从大量的数据中经过深层分析，从而获得有利于采购业务运作和采购绩效管理的信息。数据挖掘正是从海量数据中抽取潜在有价值的知识、模型或规则的工具，它是供应商关系管理最关键的技术之一。

3)联机分析处理

联机分析处理(online analytical PRocessing，OLAP)是共享多维信息的、针对特定问题的联机数据访问和分析的快速软件技术。OLAP是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多角度对信息进行快速、一致、交互地存取，从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。OLAP的目标是满足决策支持或者满足在多维环境下特定的查询和报表需求。OLAP专门设计用于支持复杂的分析操作，侧重对决策人员和高层管理人员的决策支持，可以根据分析人员的要求快速、灵活地进行大数据量的复杂查询处理，并且以一种直观而易懂的形式将查询结果提供给决策人员，以便他们准确掌握企业(公司)的经营状况，了解对象的需求，制定正确的方案。

4)电子数据交换

与供应商之间的电子数据交换(EDI)，是供应商关系管理系统的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能，支持标准化的数据交换与业务规则，二者分别与上游及下游伙伴的系统连接，就构成了完整的，企业间集成的供应链管理系统。

供应商关系管理的意义

良好的供应商关系管理对于生产企业增强成本控制、提高资源利用率、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。实施有效的供应商关系管理可以大大节约时间和财力，更大程度地满足顾客的需要，为顾客创造价值。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的生产企业，包括世界上许多著名的跨国公司，如IBM、Dell、沃尔玛、丰田和耐克等公司，都在通过科学的供应商关系管理来获得在国际市场领先的竞争优势。具体说来，供应商关系管理的优势主要包含以下几个方面：

(1)降低成本。企业从供应商推荐材料的使用方面，可以获得很多成本的降低；另外通过与供应商良好的沟通可以降低产品开发成本、质量成本、交易成本、售后服务成本等。据有关资料表明，运行供应商关系管理的解决方案可使企业采购成本削减20％。

(2)减少风险。企业及时、安全地获得关键性原材料，可以降低企业及供应链中的潜在供应风险和不确定性。通过开展供应商关系管理，企业可通过供应商开发新的产品、技术，从而降低其未知技术领域的风险；同时供应商的资产投资专用于双方合作领域，企业的投资风险也将得以降低。

(3)规模经济。在某些领域，采购方企业研究开发的庞大费用使其望而却步，企业无法单独承担起开发和生产的全过程，采购方可以通过把没有能力投资的部分技术转包给专业供应商，这样在可以加强供应商力量的同时，通过合理分配技术投资任务，专注于开发核心技术，在其核心领域追求卓越从而达到规模经济的效果。

(4)互补技术和专利。与供应商共同研究开发，企业问技术人员的相互协作，使双方的技术和发明专利互补应用于生产。这种思路使得采购企业和供应商联手进行技术创新成为可能，可以协助企业比竞争对手更快、更早地向市场推出新产品。

(5)提高客户满意度。供应商关系管理，使企业产品质量、交货时间，供货准时率等方面得到了很大程度地改善，从而大大提高了顾客的满意度和忠诚度。

关注供应商关系的三大理由

长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。

对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式：

1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. PEnny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。

不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供应商之间共结伙伴关系的最重要理由是，追求更大效率与更佳生产效率的需要。就这点而言，与许多供应商－客户间伙伴关系的促成因素如出一辙，亦即，伙伴关系是为适应追求更佳的生产效率而生。

2、新市场价值：在某些产业中，供应链上的企业之间的伙伴关系进入了一个更新的层次－结合力量创造更多的市场价值，为整合市场创造全新的贡献。也就是说，企业之间结合彼此的核心能力，研发新的产品或推出新的方案，在最高的层次中，这种核心能力的结合甚至会扭转整合产业的方向。从日常运营层面来看，经由合作共同创造的新的市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。例如苹果电脑、IBM与摩托罗拉之间合作共同创造Power PC以及其他产品。从日常营运层面来看，经由合作所创造的新市场价值，更为结为伙伴的厂商带来强而有力的竞争优势。

3、客户需求：改变和创新整个产业策略最强而有力的理由在于满足客户的期望与需求。企业之间的携手合作渐渐地成为客户的基本要求与期盼，特别是在高科技产业中这种合作尤为突出。这是由于客户所寻找的不仅仅是能提供产品与服务的供应商，更要求供应商能切入整个供给项目并有能力与他人共谋合作，客户还要求强力的伙伴关系为他们带来完整的解决方案，以及提供最优良的产品和服务。

CPOs与供应商关系

企业的首席采购执行官CPOs（Chief Procurement Officer经常负责管理着企业成万数亿、乃至数十亿美元的预算。全球化采购、生产的趋势使得采购采购过程发生类巨大的变化，从而传统的管理方法和工具似乎已变得力不从心，影响采购业务流程的因素有利润问题、采购提前期问题、业务外包问题、企业的兼并和重组问题、产品生命周期问题、业务外包问题等。

如何选择供应商、控制库存量，在降低库存同时又能为生产不同产品提供保障；如何使供应商积极参与和加入到产品的设计过程中、为工程更改提供快速的响应支持、以不断加快产品创新的节奏、缩短产品从研发到投放市场的时间；如何在动态环境下面对组织结构、业务流程不断变化的情况下实现快速适应和调整；在财务压力比以往更大，需要适应新的形式而尽量采用外包方式，以将主要精力集中在核心业务上，从而保持资产的高回报和对市场状况的敏捷反应，等等。虽然，降低成本和保障供应依然是 CPOs 的首要目标，但上述的诸多要求、还包括增加收入等重担，都压在CPOs的肩上，需要CPO们使出浑身解数来应对这些影响因素，并确保在供应市场实现创新。

实现所有这些目标的基础，就是要有效地利用供应商关系，对产品和流程进行强有力革新。有关机构对《财富》前一千家公司的大量研究表明，在新产品推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。因此，一些公司积极寻求机会，与其供应商建立合作关系，共享计划、产品设计和规范信息，以及运作方式上进行改进，只要有利，就采取外包的方针，这样的企业已经取得了明显的竞争优势。这些企业在货源组织流程中采用了缜密的协作方式，以使其内部组织机构和外部供应商组织机构的各个层面都能获取并共享信息和知识，他们需要不断调整企业的价值取向，选择要保留在企业内部的核心竞争力和创新能力，而采购就成为实现这些目标的一个理想的平台。随着产品生命周期的缩短，从一开始就做好设计、货源组织、计划制定和物料生产已变得至关重要。通过开拓更广泛、更灵活、响应更积极的供应商关系，企业获得了新的增长点，同时也建立起了能够增加盈利的新型商业模式，这种模式越来越被那些全球领先的企业所青睐，并将这种优秀的采购管理能力视为持续性竞争优势的一种源动力。下面表格的财务数据给出了业绩最好的企业与总体平均水平的对比：

业绩最好的公司总体平均水平
平均资产回报率达 40% 18%
总资产周转率 9.8 倍 2.9倍
运营费用节约 27% 6%

由此可以看出SRM为企业带来的效益。为了取得突破性成绩，这些业绩最好的企业采取了一系列广泛的货源组织策略，从批量采购，评估最优价格，全球货源组织，联合制定产品规格，改进经营流程，以及关系重组。这些管理思想上的先行者已经得到了实实在在的、可以计算的回报。

波音公司供应商关系

我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、 767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：MitsuBIShi重工业公司，KAwasaki重工业公司,IshikawajIMa-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。为了解波音公司与上述日本供应商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在日本第一次试销飞，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个十分头疼的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践两方面进行不懈的努力，试图找出一种好的解决方案。

从买卖关系到伙伴关系的转变

长期以来，特别是从20世纪末，学术界对这一课题进行了大量的研究，如TimothyM. laseter 在《平衡的资源》 (“Balanced sourcing”, 1998 by Booz-Allen & Hamilton Inc. 一书中阐明了传统的买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner suppliers ”（合作伙伴供应商的概念； Dave znelson,PatriCIA E. Moody and Jonathan Stegner 在其合写的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链》（“The Purchasing MACHine –How the top ten companies use best practices to manage thire supply chian” 2001， by Simon & Schuster, Inc）一书中了通过对247 位采购经理的调查研究，剖析了传统采购观念及流程的缺陷，也对如何获得策略资源和与供应商结成战略伙伴的问题给出了深刻的讨论和建议；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表著名的《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）一书全面总结了日本经营管理方式的特点，其中专门论述了日本企业与供应商的关系，指出日本制造业在80 年代末竞争力强的缘由之一就是因为日本有独特的零部件外协系统；Charles C. Poirier的《高级供应链管理》（“Advanced supply chain management”1999,by Berrett- Koehler Publisher, Inc. ）一书更是通过沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了建立伙伴关系的重要性，必须在企业内首先形成一个由多部门人员组成的工作小组，同时要求供应商也成立一个相应的小组，双方再共同合作；等等。在这些论著中，特别强调了要将企业之间的 “敌对”关系转变为“信任”关系。

随着理论界的不断深化研究，企业在这些新的观念和理论的指导和推动下，在过去数年中正快速地放弃传统上以交易为基础的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，企图以少量但能维持长久关系的供应商，取代原先庞大的供应商数目。有关数据表明，与10年前相比，目前大部分企业的供应商数目还不到那时的1/3，有些业界巨子更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；史考特航空公司(ScOTT Aviation)将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。很多供应商正在流失客户，因为这个风潮正席卷所有产业中的每一个企业，现在已经没有一处安全的避风港了，企业放弃使用成群的供应商，而只保留经过精挑细选的少数。许多被摒除在门外的公司与销售人员，还在百思不解，究竟发生了什么事?

合作伙伴供应商是供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享，分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，伙伴的概念必须建立在合作和信任之上。伙伴关系是指在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的效果。理论界和咨询界在对日本 80－90年代的供应体系进行研究之后，将所谓日本式的伙伴关系定义为为了取得整体经营系统（价值链的效率而结成的买卖双方的独占关系，80年代初，日本的汽车、家电、半导体企业开始进军国际市场，并取得了显著的成效，其产品以其质优价廉使其他各国尤其是美国企业受到了极大威胁。研究表明，这一迅速崛起的奥秘是与日本企业与其供应商的特殊关系和其供应体系分不开的。

采供成本与供应商关系

企业经过多年的内部生产力改善之后，一些大型企业内部的生产力泉源开始枯竭，正如杜立（Shawn Tully）在《财富》杂志中的一篇文章中指出：“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还是微乎其微。”要向组织内部找寻有效的生产力提高的来源是越来越难实现了，也就是说，企业已经没有太多赘肉可减了。

然而，企业却有约超过大半的公司收益是花在对外的采购上，超过55％（如果将外协计算在内的话会更多，甚至到80％），而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55－80％的部分，并亟欲从中节约成本。于是，有些大公司依仗其巨额的采购实力开始采取强硬的措施，首先是利用自己的有利地位，挟大额采购的优势，逼迫供应商大幅降低价格，例如通用汽车就以在汽车业界中向供应商施压而出名。它们以大额采购量为诱因，强迫要求价格大幅下降。然而，让我们设想：供应商在为了获得大宗订单的情况下作了价格的让步，实际上意味着买获得了好处而将损失转移给了供应商，供应商只有两种选择：一是从内部增加效益或挖掘节约来补偿这个损失；二是同样地将等价的损失再以其它的方式还给它的买主，结果是某些至关重要的部件不会按期交货，或得到的是劣质的部件，供应商也非常清楚如何与买主进行后一种情况的游戏。起初，这种要挟手段似乎奏效，通用汽车也确实以此为自己减少了近40亿美元的采购成本。但时间一久，通用汽车和其他采取相同策略的公司却发现，事情绝非如此简单。由于供应商被榨取了太多的利益而心生暗恨，有些企业开始失去供应商的忠诚与信赖。在买方市场时这种流失的伤害可能还不明显，但一旦发生原料供给短缺时又将如何呢?通用汽车发现，当市场情势逆转时，许多供应商对旧恨记忆犹新，稀少的原料竟然转而流向通用汽车的竞争者，例如如本田汽车（Honda）那里，这些竞争者一向擅长掳获供应商的忠心。

随后，买方企业开始优选供应商，不再使用过去以数目取胜、将工作分散到数百个供应商的保险做法，而开始无情地削减供应商数目以强化供应基础。例如，美国某市场服务公司每年要购买4亿美元的促销材料，在改革前所遵循的采购惯例是每一次购买都有3个供应商竞争，然后从中选择价格最低的，结果超出50%的采购订单是低于一万美元的，而大多数供应商每年的订单是5万美元左右，由此在众多的订单中投入了大量的精力与供应商洽谈业务。幸运的是，该公司调整了业务方向，并获得了成功。在仔细地选择流程后，它开始同最好的供应商坐下来商谈并与之建立了双赢的关系。它将总计4亿美元的促销采购项目外包给2个供应商来完成，这个改变促使企业的组织结构发生了变化，但效果是显著的。外包方式减少了12%的运行成本，促销材料的准时交货率从原来的60%上升85%。后来的调查表明双方都非常满足这种新的业务方式。