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分众传媒控股有限公司简介
分众传媒（Focus Media），中国生活圈媒体群的创建者，是面向特定的受众族群的媒体，这部分受众群体能够被清晰的描述或定义，同时，这部分群体也恰恰是某些产品或品牌的领先消费群或重度消费群。分众传媒旗下拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体（框架媒介）、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台（好耶广告网络）、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个针对特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络。分众传媒以独创的商业模式、媒体传播的分众性、生动性及强制性赢得了业界的高度认同。2005年7月分众传媒成功登陆美国NASDAQ，成为海外上市的中国纯广告传媒第一股，并以1.72亿美元的募资额创造了当时的IPO纪录，市值超过40亿美元，是纳斯达克中国上市公司龙头股。2015年12月17日，七喜控股发布公告称，分众传媒的借壳重组方案已获得证监会通过，这也意味着，分众传媒成为首个从美股退市，再登陆A股的上市公司。
分众传媒的并购看集团战略
从传奇看竞争战略
1、定位战略
这几年，中国社会的最大改变就是城市中产阶层（月收入3000～10000元）迅速形成和崛起，财富阶层（月收入10000元以上）正迅速扩大化和年轻化。阶层的划分由此带来这几年中国市场的最大改变是市场细分化，产品细分化，由此带来了媒体的细分化趋势。从全球行销发展来看，大众行销向分众行销的改变趋势不可阻挡。分众创造的楼字电视正是把目光瞄准了传统媒体所不能充分覆盖的中高收入人群，把自己定位于面向中高收入人群的新媒体。
“分众就是区分受众，分众传媒就是要面对一个特定的受众族群，而这个族群能够被清晰地描述和定义，这个族群恰好是某些商品或品牌的领先消费群或重度消费群”。分众传媒的CEO江南春是这样阐述他的分众理念的。分众传媒2002年起一直坚持以中高端写字楼为主的方向，到2004年则以写字楼为核心，沿着其他中高端人群的生活轨迹，将液晶电视植入到商场、宾馆、机场及娱乐休闲场所中。
分众传媒的核心理念就是面向一个特定的有清晰特征的族群，而这个族群恰恰是某些商品与品牌的主力或重度消费群。通过分众传媒，广告主能让广告最精准和有效地击中目标受众，并因此来达成媒体预算浪费度最低的原则和支持实际的销售成长。
如2004年底分众传媒全面推出中国卖场终端联播网，锁定快速消费品的主要购买决策人群，影响终端购物中的品牌选择和消费决策，填补了全国性终端媒体的空缺。2007年3月，分众传媒斥资2.25亿~3亿美元并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司等等全面进军网络广告营销市场，借力好耶的技术与营销平台，分众将触及更广泛、更细分的受众市场，而其所能影响到的受众注意力时间也大大增加。
分众传媒所打造的生活圈媒体群正日益成为中国都市生活中最具商业影响力的主流传播平台。
2、资本战略
分众的高速发展离不开风险投资的积极推动。从2003年开始，分众运营5个月即受到广泛的媒体关注，虽然发展迅猛，但这5个月，北京、上海、广州三地设备投资和阵地投入已“烧掉”了江南春2000多万元，当时由于SARS的原因，广告销售却不尽如人意。江南春清醒地意识到：如果覆盖面不够广泛，无法对广告主形成强大的影响力。而这个极耗费现金流的楼宇电视项目需要大量资金源源不断的支持。这时他想到了引进国际资本。
2003年5月，市场的先发者分众率先赢得了软银的投资，开始凭借资本力量在全国展开圈地圈楼运动，同时，又开始了进一步更大规模的圈钱运动。 2004年4月，成功投资蒙牛、李宁等公司的鼎晖国际CDH（前身为中国国际金融有限公司直接投资部）携手曾投资空中网、百度的国际知名风险投资基金 DFJ等公司注资1250万美金进入分众传媒，推动其全国网络的铺开。2004年11月，美国最大的投资银行高盛公司、欧洲最大的风险投资基金3i在人民大会堂召开发布会，宣布投资3000万美金成为分众传媒第三轮的投资者，使2004年度分众融资总额上升至4250万美元，创造了10年来国内广告传媒私募融资的全新记录。近期，分众传媒又运用资本的力量，运用M&A，将排名第三的框架媒体液晶屏业务和排名第四的边界液晶屏业务收归旗下。
在分众传奇的背后，我们看到了众多国际资本的推波助澜。在积极的资本战略的引导下，分众在楼宇电视市场牢牢地奠定了不可撼动的领导地位。
3、资源战略
楼宇电视行业根本是一个资源竞争的行业，商业楼宇是非常稀缺的，不可再生的资源，由于合同都是独家性的，往往谁先占据以后，其他人很难进入。分众凭借强大的资本力量，在全国各地迅速高效地占有了这项稀缺性资源。
分众的资源战略首先是对市场占有率的强调。分众传媒目前在全国各地占有的楼字总数已近20000栋。2005年3月，CTR对国内楼宇电视市场运营商份额作了一次全面的调查，结果显示以楼宇覆盖量计算，分众占据70%，而以液晶电视数量比较，分众占据77%，分众在被调查的13个城市均保持了强势地位。
分众的资源战略还体现在对高品质楼宇的占有。根据全球最大的不动产管理集团高力物业所提供的中国十大城市TOP50写字楼排行榜中，分众基本占据了75%以上的份额，余下来的则是任何运营商都无法进入的楼字以及其他公司所占据的楼宇。
正如《福布斯》所说的那样：“江南春以最快的速度占领当地的主要高档写字楼，剩下的市场空间留给了随后出现的模仿者。”众多广告主认为，“目前在媒体组合中楼宇电视是被当作电视的一个组成部分或一个有效补充。所以在以电视为主体的媒体传播过程中，已达到了广度覆盖的目的，利用楼宇电视主要是为了对目标受众族群，再进行重度覆盖或对那些平时不太看电视的目标受众进行补充覆盖，分众在楼宇液晶电视市场的占有率加之其在流动场所如商场、宾馆、休闲娱乐场所的交叉覆盖，已能够做到对楼宇人群85%以上的到达率，覆盖已较为充分，所以选择分众一个运营商已可基本达成目标。”分众在该市场上为广告主构筑了一个全国最好的市场推广平台。
4、聚焦战略
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。分众首先在主力城市集中优势兵力，做强做透，而在其他商机尚不成熟的地区利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后可其加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。目前分众已形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头等22个城市的直营网络和20个加盟城市所构成的连锁网络，就目前客户选择投放的城市看，95%以上都集中在直营网络中。在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。
分众的聚焦战略将公司的资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透做强一、二线城市。同时，在三线城市借力打力，以加盟的方式与当地资源整合，将此城市迅速占据，形式规模效应并为竞争者的进入带来壁垒，既加快全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的战略受到了投资方的高度评价。
5、服务战略
在楼宇电视这个新兴的媒体行业，分众以其规范化的服务树立了行业标准。分众率先聘请全球最大的市场调研公司ACNieLSEn等公司对受众人群人群特征，收视习惯，广告回忆率，收视倾向等进行调查分析，为广告主提供决策依据。同时，在竞争对手还处于将楼宇电视作为户外媒体的一种进行评估的时候，率先将电视广告评估模式导入楼宇电视，聘请CTR央视市场调研公司对其楼宇电视进行CPM、GRP、CPRP计算，从而使广告监测和评估数据化。
规范化的服务战略使分众的标准成为整个行业的标准，这种品质化的管理则进一步强化了广告主的品牌意识。所以尽管中小运营商不断使用价格跳水来争抢客户，但分众不但价格坚挺，而且刊挂率遥遥领先。
6、成本战略
一般的成本领导战略是指通过比竞争对手更低的成本进行生产和销售，从而在市场确立竞争优势。分众的成本战略则是通过楼宇规模的扩张，从而实现了相对电视的CPM成本优势。
2004年，CTR研究发现，分众传媒的CPM成本对于普通受众仅为当地电视台的1／2以下，从而不仅巩固了中高端客户的信心，更吸引了大量日常快速消费品的广告主。正如不少广告主评价的那样，分众在2004年，尤其是下半年开始的高速成长，主要是其CPM成本突破了临界点。以上海为例，其 2004年初楼字数量为600栋，虽然面向月收入3000元以上的受众，其CPM成本仅为电视的1／5以下，但是对于普通大众的CPM成本，勉强与电视台持平。而年终时，楼宇数量增长至1300栋，其面向于普通大众的CPM成本已成为当地电视台的1／2，面向月收入3000元以上的受众，更是电视台的 1／10以下。2008年12月22日，新浪宣布收购分众传媒旗下主要户外广告资产。2008年7月份，分众传媒开始主动重组、关停或剥离部分利润率较低的非核心业务，如LED广告、部分户外广告牌、部分电梯海报广告网络等。
分众的成本战略，不但使其从电视广告预算中赢得了一部分份额，而且在楼宇电视市场中占据了难以超越的成本优势，使众多广告主对分众的单一选择成为必然。
7、人才战略
楼宇电视行业根本是一个资源竞争的行业，除了稀缺性的楼宇资源之外，人才资源的竞争也是关键所在。分众在人才聚集上也是不遗余力的。分众传媒核心层较为稳定，其人资源可以形容为八国联军，既有来自干杂志行业的如《经理人》杂志的原总经理刘雪渊、《东方企业家》的原副总裁钱倩、《财经》杂志的严劲松等，也有来自知名户外媒体公司的高管层，如MPI的全国销售总监张家维、通成系各地销售主管涂雅芳、陶晨军、戚大军、邓金聪、陈斌等于将，另外还有源于电视媒体、报纸媒体、网络媒体，甚至于来自许多广告主公司的市场主管。最近，分众又宣布：前凤凰卫视华东区总裁陈从容加盟分众，出任首席营销官。陈曾于凯雷投资聚众后出任聚众的首席运营官，但短期间离职。仅仅数月，毅然加盟分众，可见分众对人才的巨大吸引力。最近分众人才战略已蔓延至财务管理、市场推广、楼宇拓展、售后服务等更多部门，随着资本的大量介入，相信越来越多的人才也正向着分众聚集而去。
应该说分众的市场份额不仅仅是楼宇的占有率很大程度也依赖于对稀缺性人才的占有。对稀缺性人才的占有也是分众的主要竞争优势之一。
8、投资战略
分众传媒未来3年中，每年将实现楼宇数与LCD数翻番，在商业楼宇联播网项目上投资额大约保持在每年2亿元。但是，由于楼宇的市场经过两年的发展，相对来说比较成熟，分众以其战略性的投资眼光，致力推动其它户外电视联播网平台的开发，开创新的利润增长点。除了将现在的楼宇电视继续细分，推出了针对中国最高端人群的高尔夫联播网和针对商旅人土的机场巴士联播网以外，分众最大的手笔就是计划斥资数亿元，打造中国卖场电视联播网。卖场电视联播网主要是针对快速效果消费品。随着快速消费品的同质化倾向越来越大，消费者的品牌忠诚度不断下降，如何抓住正在花钱的消费者，已成为该产品领域市场营销的一个重要课题。分众看到了中国现有的零售终端缺乏有效的媒体传播工具和载体的现状，将大量液晶和等离子电视设置于卖场零售终端，在购物状态中直接刺激消费者的购买欲望和影响消费者的购买决策。
据悉，分众传媒已在国内1000家大卖场中占据了500家左右，还进入了1000家标准超市和1500家便利店，每周接触8000万快速消费品的购买者。可以预想，2006年当楼宇联播网与卖场联播网齐头并进，一起贡献利润时，分众会进入另一个丰收期。
从并购看集团战略
1、新媒体组合战略
2007年3月1日上午，分众传媒在上海召开新闻发布会宣布，出资不低于2.25亿美元购并中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商好耶公司，全面进军网络广告营销市场。通过这次江（分众CEO江南春）海（好耶总裁朱海龙）合流，分众传媒将横跨户外电视和互联网两大最具前景的新媒体平台。正如阿里巴巴集团CEO马云表示的那样，“江海合流可让互联网广告界产生无限遐想。”分众这两年来马不停蹄的并购，其中包括收购聚众传媒、框架传媒和凯威点告等，使分众传媒完善了其生活圈媒体群的网络。收购完成后，分众传媒正式整合了楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等多样化、分众型、可组合的媒体网络，一个中国最大的生活圈媒体群已经浮出水面。
在这炫目的并购背后，实际上已隐现着分众传媒谋划已久的未来新媒体组合版图。
随着传媒业新型市场主体的逐步确立，传媒业开辟安全的新渠道、建立有序的新传媒市场格局的呼声日益高涨。业内人士一致认为，新媒体市场的脚步声临近了。
2、新媒体横向战略
分众传媒的新媒体的谋篇布局，构建了一个包括楼宇电视、卖场终端电视、公寓电梯海报、手机广告网络、户外LED、影院广告及互联网广告等业务在内的比较完备的新媒体产业格局与媒体网络组合，同时隐现着分众传媒谋划已久的未来新媒体横向战略，通过组合来扩张与提升分众传媒新媒体的价值创造能力。
横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势。集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台
横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
分众传媒，从楼宇广告出发，通过液晶屏的渠道载体卖广告，以至从楼宇、公寓一直延伸到卖场、影院、机场、高尔夫球场、商业街马路边等主要生活轨迹点，通过几年的发展，江南春所创造的“生活圈媒体”的概念颇具规模。
相比分众，好耶并不被很多人熟悉，虽然好耶在互联网广告监测软件、互联网广告代理、按效果付费网站联盟三个领域都居业内第一，但事实上，在广告销售方面，好耶的影响力却远远不够。在2005年时，好耶基本上还是卖软件授权、广告代理和网络广告联盟三块业务线互相独立。目前，好耶旗下的智易营销连锁网，虽然有5000家中小网站加盟，但并未得到大网站的支持。国内网络广告贩售方式的改变，是个不太容易的过程。这就对好耶的广告销售能力提出了更高的要求。
而在这一点上，分众具有无可比拟的优势，分众拥有至少2000人的庞大的广告销售队伍，而江南春本身则是分众的最高级销售员。借助分众的销售体系、客户群体以及分众既有的业务平台，交易双方都认为，好耶可以形成更强的战斗力，分众的品牌也会帮助好耶减轻来自其竞争对手的压力。
“好耶的营收和利润都有很大的增长空间，关键在于如何利用技术手段，为广告主提供增值的互动营销模式。”江南春说。目前，好耶原有的三块业务正在进行整合，围绕同一个广告客户服务，三部门也开始实行交叉指标考核。
分众公司表示，互动性和精准性是手机和互联网广告共同的特点，在这方面好耶的技术特长是其所看重的。好耶的互联网广告发布和监测软件，占了第三方网络广告监测市场的80％份额，可以将广告准确投放到匹配的消费者面前。如今，好耶的技术可以和分众的手机广告业务直接对接。显而易见，借收购好耶卡住互联网这个广告载体，对于擅长“借力打力”、重整资源、为我所用的分众而言，构建与完善新媒体横向战略无疑具有“革命性意义”。
分众传媒：独创的商业模式
分众传媒创立于2003年1月，当月就实现了100万元的营业额，接着利用短短20个月时间建成日覆盖1500万中高收入人群的中国商业楼宇联播网，如今月广告收入近4000万元。
分众传媒以一套独创的商业模式，促使人们对传媒业的新发展有了新的视界。
分众行销＋新型载体
江南春在上大学期间就已投身广告业并赚得人生的第一桶金，多年的广告代理让江南春每天接触大量的媒体和广告主，在业务洽谈和操作中，他发现“现在我们身边到处是电视、平面纸质媒体、户外广告、互联网等这些在大众化生产消费时代出现的、面向广泛受众的传播工具。而市场正在从大众消费向分众行销转型，产品和市场被不断细分与定义，越来越多的企业要求对特定的人群传达自己的产品信息、品牌信息，却发现广告必须通过大众传媒来完成，无法有效区分锁定的目标受众，而且造成大量的广告预算流失在非目标人群中”。
江南春想到了众多写字楼以及在其中上班的各类精英，他以2500万元的自有资金开始了新的创业，在上海的商务楼宇的电梯间里或电梯门口置放液晶电视，从早八点到晚八点循环播放广告信息，目标对象是日常出入这些楼宇电梯的企业管理者和白领阶层，根据测算，等候和乘坐电梯的时间加起来是平均每次三分零一秒，这段无聊时光人们怎么打发呢？收看液晶电视的广告是一种有效的选择。
分众传媒成立后马上得到创业投资的青睐，2003年5月日本软银与维众中国注入了4000万美元风险投资，风险投资的嗅觉确实很敏锐，因为这之前分众传媒用自有资金在上海100幢顶级商务楼里安装了400多台液晶电视，形成一张日覆盖近百万人次的联播网后，新媒体的效应立竿见影，商务楼宇液晶电视联播网更能实现对中高端目标消费者的重度覆盖，具有针对性强和反复刺激性等特点，广告接踵而至，平均每月收入400万元，网络开播三个月，便实现现金正流入。江南春预测中国商业楼宇视频的广告市场空间在50亿元以上。获得风险投资后，分众传媒开始了全国范围的扩张，
分众型户外电视联播网的野心
2004年4月，分众传媒又获得鼎辉国际投资、TDF基金以及DFJ、中经合、麦顿国际投资联手提供的1250万美元风险投资，至2004年底已建成覆盖包括北京、上海、广州、深圳、香港等在内的37个城市，上万栋楼宇的商务楼宇液晶电视联播网。
然而，江南春的野心不止于此，凭着在商务楼宇液晶电视联播网上的优势、经验及对户外电视的深刻理解，分众传媒开始推进其他户外电视联播网平台的开发，例如大卖场联播网、机场联播网、高尔夫联播网、医院联播网等业务，力求打造其他全新的业务增长点，其远期目标是开发与运营中国分众型的户外电视网络。
2004年11月美国高盛公司、英国3i公司、维众中国又共同投资3000万美金入股分众传媒。这3000万美金，分众传媒一部分用来将中国商业楼宇联播网的规模从1万栋扩展到2万栋，另一部分用于建立大卖场联播网，争取在半年内占据50%到70%的市场份额。
比拼速度
在行业里处于绝对领先地位的分众传媒并非高枕无忧，其在业务上存在着隐忧，上海、北京的广告销售遥遥领先于各地，而广东等地的广告投放商在短期内对这种新兴的广告形式并未完全接受，高投入高成长的势头遇到些阻力。同时，主要竞争对手聚众传媒对分众传媒也形成了不小的压力，聚众传媒也凭着风险资本的支持，加紧了追赶的步伐，在对一线城市大肆圈地后，开始抢占二线城市，并力争在短期内成功上市。
然而，最大的挑战在于资金。经过三轮的融资，江南春的股份已经稀释至40%。喜欢自己投资的江南春一开始并没想到户外电视是一个资金需求量极大的事业，分众传媒的目标是达到10万块液晶屏和覆盖1亿城市人口，估计仍需2亿美元的投入，但新开展的大卖场联播网、机场联播网、高尔夫联播网、医院联播网等业务不可能马上赚钱，到纳斯达克上市成为分众传媒当前紧锣密鼓的工作。
分众的聚焦战略
聚焦战略如市场竞争中最强有力的武器是集中所有的精力于一个点上，或只拥有一个概念。
雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。难怪何学林说：“最大的聚焦往往就是企业最大的成功。”
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他发展战略最明显的区别在于，它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。
很多企业最常犯的错误就是，没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，贪心不足，这山望着那山高，朝三暮四，浅尝辄止；很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太广，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱，不堪一击就全军覆没了。
分众的成功在于江南春在一点上做强了，从而使企业发展壮大了；在一个点上突破，从而取得最大的成功。
聚焦战略：只有一个“概念”
不是子弹多就能击中目标，毕竟常言道：“锁定目标，弹无虚发。”
一个人如果长时间地把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功。同样的道理，尽管所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，公司仍然可以获得超过平均水平的收益率，取得意想不到的成就。这就是聚焦战略的威力。
而成功实施聚焦战略的企业一般都只拥有一个“概念”。可口可乐只拥有饮料的概念，梅塞德斯·奔驰只拥有汽车的概念，戴尔电脑只拥有计算机的概念，甲骨文只拥有软件的概念，新浪只拥有网络的概念，盛大只拥有网络游戏的概念，就像全聚德只拥有烤鸭的概念……
市场领先者大多同样也只拥有一个“概念”。施乐是复印机的领先品牌，只拥有复印机的概念；柯达是胶卷与相机的代名词，只拥有胶卷与相机的概念。很大程度上，市场领先者若要保持领先的地位，就要持续不懈地营销聚焦这一战略。
相反，分散精力、概念丰富的企业，即使使出浑身解数，虽不至于注定会失败，但也确实很难成功。就连可口可乐、联想和海尔这样的企业也不例外。因为，多概念的空泛，自然不会使企业产品有穿透力。
可口可乐曾收购了哥伦比亚电影公司，试图拥有电影的概念，结果亏得一塌糊涂，以倒手索尼了事；联想试图拥有互联网的概念，但很快联想互联网就黯然淡出了人们的视线；海尔试图拥有手机的概念，结果手机遭遇难以言表的尴尬。
四两拨千斤：分众聚焦战略
不在一个点上使劲，说明你在所有的点上都没有使出你的全力，而在你的所有点上都有大量的对手只在这一个点上使劲，企业又怎么能在竞争中获胜呢？这就好比将全部资金投入一个领域的收益，在多数情况下，要优于分散“铺撒”在十个不同的领域，尤其是这些不同领域都存在相当多的对手不断施压。
“不做不熟悉的领域”是江南春十几年广告生涯的感悟，也是分众成长中聚焦战略采取的一个“概念”的坚持。曾经涉足网络游戏的失败，更是从侧面时刻提醒着江南春，分众的发展不是追求“全面开花”，集中精力把“分众”这个概念在“有限”的城市范围做大、做好才是根本。
分众在进行全国扩张的时候，并没有采取纯粹的直营战略，而是采取了以直营为主、加盟为辅的聚焦战略。具体而言，即使“跑马圈地”，分众也有甄别与侧重，从哪里入手、向哪里开刀、保哪些重点、舍哪些包袱，而非对所有城市“轻重”不加区别，一拥而上。
分众首先在主力城市集中精兵强将、优势“兵力”，力图渗透、吃透该地市场。而在其他商机尚不成熟，或利润暂时得不到保障的地区则利用品牌优势，甄选当地有较强经济实力、有丰富的媒体经营经验以及本地人脉关系的广告公司对其进行标准化的商业模式、运营管理、媒体专业知识培训，经确认后允许加盟，加盟公司无须支付加盟费用，但必须将自身2／9的广告时段归分众使用。在加盟公司发展成熟越过盈亏平衡点之后，分众又可以溢价方式收购加盟公司。
借助聚焦战略成功的实践操作，到2005年7月，分众逐渐形成了一个包括北京、上海、广州、深圳、杭州、南京、成都、重庆、武汉、天津、大连、青岛、长沙、沈阳、西安、昆明、厦门、石家庄、温州、东莞、珠海、汕头22个城市的直营网络和20个加盟城市所构成的连锁网络，就客户选择投放的城市看，95%以上都集中在直营网络中。分众在加盟城市中所取得的广告时间，仅用于为大中型广告主提供增值的价值，并不用于直接销售。
将公司的人力与资金集中投入到投资产出比较高的经济发达城市，做透、做强一、二线城市的聚焦战略，使分众既占有、巩固了地盘，又节省了资金。同时，在三线城市“借力打力”，以加盟的方式与当地资源整合，不但迅速将此城市占据，而且其形式规模效应为竞争者的后来进入带来了壁垒，既加快了在全国的扩展速度，同时又能避免如果三线城市亏损所带来的负面影响。这种理性而且务实的聚焦战略受到了投资方的高度评价，广告效果也有必要的保证，得到代理客户的认可。
除了以上这些之外，分众还让聚焦发挥出更大的威力，其实分众所聚焦的那个“点”一开始便是它的独有，即“聚”主流人群。
分众不像传统报纸、电视媒体，不加区分地选择广告受众群体。分众有策略地甄选适合其广告模式的人群，做有针对性的广告。广告效果好了，分众的营业额当然也上去了。
创业初期的独特创意与聚焦战略的珠联璧合，分众哪能不成为行业的“领舞者”？
分众聚焦战略启示录
联想靠兼并IBM的PC部分增加了专业集中度，消费者更容易记住和相信巨无霸，而IBM则集中自己的力量来实现自己的专业价值。“他山之石，可以攻玉。”笔者将分众实施聚焦战略、坚持一个概念而获得的竞争优势的基础归纳如下，供后来者参考：
首先，公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么，基于低成本的聚集战略就能取得成功；
其次，公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。同样，如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么，基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。
无论是基于低成本还是基于差异化，公司的聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：
1. 公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司盈利；
2. 整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场；
3. 公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力；
4. 公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以抵御行业中的挑战者和潜在进入者；
5. 公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势；
6. 极少
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