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北电网络公司简介

北电(NYSE：NT)创建于1895年，在促进通信不断演变发展方面有着一个多世纪的历史和经验。如今，北电继续发扬其创新传统，提供安全可靠的解决方案，帮助解决世界上最具挑战性的各种难题，引导并持续推动全球商业的发展。

北电领先的解决方案系列组合包括数据包、光纤、无线和语音技术，它们构成了世界经济的基础，为全球商业发展提供强大动力，并提供创新的网络能力将农村地区和不发达地区连接在一起。

北电积极与150个国家的客户开展合作，通过可靠的数据和语音技术使世界的运转和人们的沟通方式发生根本性的改变，以此来改善人类的生活体验，为商业、教育、娱乐和安全创造独特的发展能力。

利用自身对语音和数据网络的深厚理解，在确保99.999%的可靠性的同时，北电保证了计算环境、网络环境、应用环境和最终用户环境的安全。*北电提供各种增强型网络管理能力，帮助政府、企业和个人永远领先于外来威胁，包括黑客侵入、蠕虫病毒、拒绝服务攻击、身份盗用等。

无论是利用最先进的技术给金融机构数以十亿次的交易提供支持、为保健提供重要信息服务，还是帮助教育行业提高学习经验，在安全可靠的数据和语音通信最为重要的任何地方，都有北电的解决方案在发挥着作用。

北京时间2009年1月14日晚消息，据国外媒体报道，受全球信贷紧缩状况和销售下滑的影响，电信设备制造商北电网络周三向美国特拉华州威尔明顿破产法庭申请了破产保护。这是全球经济危机下第一家申请破产保护的主要科技企业。

北电网络在中国

北电网络是通信行业的领导者和创新者，致力于变革全球范围内人们通信和交换信息的方式。公司为其服务供应商和企业客户提供先进的通信技术和基础设施来实现涵盖无线网络、有线网络、企业网络和光传输网络的增值IP数据、话音和多媒体业务。在中国，北电网络致力于成为中国通讯网络事业的领头羊，为中国持久的经济增长作出贡献。

1972年，正值美国总统尼克松总统对中国的历史性访问之时，北电网络实现了对这个古老国家的首次销售。1995年12月，北电网络(中国)有限公司正式成立。公司的业务包括在中华人民共和国、香港特别行政区以及台湾进行的研究开发、生产、以及销售和服务。

越来越多的中国客户正转向北电网络寻求各种解决方案。到目前为止，北电网络已经为许多个全国和地区光传输骨干网、数字蜂窝网和宽带多媒体网络的新建与扩建工程提供设备。其主要客户涵盖了中国主要电信运营商，包括中国电信、中国移动、中国联通和中国网通。主要的企业客户有中国国家邮政局、中国海关、中国农业银行、国家电力公司等。

北电网络是中国部署高容量10GBPs光传输网络的无可争议的领袖。它赢得了价值超过一亿美元的中国电信集团公司的全国光传输骨干网合同，进一步巩固了其领导地位。迄今，北电网络已经赢得了超过50个遍及全中国的10G和DWDM光传输网络合同，工程总里程超过了6万公里。

北电网络为中国未来3G网络的建设作了充分的准备，对中国无线因特网的建设卓有建树。北电网络的无线网络合同遍及全国17个省、市、自治区。除为中国移动和中国联通提供GSM网络建设与扩容设备外，北电网络也是中国联通新的CDMA网络的主要供应商。

在智能因特网和企业数据网络建设领域，北电网络也取得了一系列骄人的业绩。北电网络是中国ATM市场上排名第一的设备供应商*。该公司已经为中国电信、中国网通、铁通公司建设了全国ATM骨干网络，并为中国电信和中国联通建设了许多个省级ATM和IP网络。北电网络的一体化数据网络解决方案，已经成功应用于国内电力、银行、政府等诸多重要领域，为国家"金关工程"、"金税工程"等重要项目提供了主要设备。

北电网络的危机管理

近年来各大公司“丑闻”频传：加拿大北电网络公司、英国的霍林格集团、意大利的帕玛拉特公司、德国最大影视传媒集团基尔希、以及美国的安达信、安然、世通等等。有些昔日的“豪门贵族”一夜间没落；昨日的风云人物也纷纷落马。事故之后留给人的是，当公司出现危机时应该如何应对进行危机管理？为什么那些曾经意气风发的跨国集团会突然陷入丑闻的“旋涡”？

股市的嗅觉是灵敏的,北电网络董事会刚开除了公司首席执行官弗兰克·邓恩和公司的首席财务官及总审计师，公司的股票在纽约证券市场便不断贬值，股价大副下跌。面对如此危机，北电网络也果断的采取一系列措施进行危机控制和处理，努力挽救企业的经营、品牌和信誉，稳固投资者和消费者对公司的信心。

危机出现之后，北电网络董事会立刻开除了公司的CEO、CFO和总审计师，任命威廉-欧文斯为公司新的总裁兼CEO。这是该公司危机处理的第一步，也是尽快显示北电网络姿态的直接表现。董事会主席林顿-威尔逊向外界解释说，“这些决定是我们重建公司领导层和财务报告的信心的重要举措。”的确，北电网络公司快速启动了危机应变计划稳定事态，如果初期反应滞后，后果将不堪设想。危机发生后须冷静下来采取有效的措施不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因进行化解处理。

之后，北电网络又陆续采取措施进行肃清，以求重塑投资者和消费者的信心。一方面，北电网络配合接受美国证券会和安大略证券的调查，另一方面，公司内部审计委员会也着手进行清查核实。另外，除了长期聘用的德勤会计师事务所之外，北电网络还聘请了安永会计师事务所帮助进行业绩重报。北电网络的危机管理姿态由此可见一斑。

危机管理正是要求企业在出现危机后，必须对公众负责，把公众的利益放在重要的位置。这是维护企业形象的必要举动。北电危机管理工作进展至今，董事会已经确定公司采取了不准确的会计方法使得一季度出现伪造盈利的情况。

在北电网络的财务丑闻发生之后，各种议论纷至沓来。部分业内专家认为北电网络此次危机相对较轻，并不是毁灭性的。但专家同时指出，任何负面影响都可能会阻碍企业的良性运作，北电网络亟需采取措施恢复投资者和消费者的信心。

即便负面影响不算很大，北电网络仍然没有停止努力，他们开展新的全球投资，并适当调整公司战略，以求重整公司的形象。正如公司新总裁欧文斯所说：“在我的任期内，大家将会看到着眼点会更多放在合作上。”

公司的确没有在丑闻危机中躲闪逃避或归宿墙隅，而是积极的寻求机会创造机会，再拾信心。不久，在5月中旬，北电网络被西班牙国家铁路网络Renfe选中，为西班牙毕尔巴鄂和桑坦德地区的公共铁路线建设GSM铁路数字移动通信网络GSM-R。一个月后，北电网络又与中国普天信息产业集团在京宣布，他们将在中国合作进行3G移动通讯设备及产品的研发和生产。这些都是北电网络的重要海外合作投资项目。

为了摆脱困境，北电网络采取的另一项措施是将旗下的加工制造业务外包给新加坡伟创力公司。如此一招使公司的长期成本得以减少，同时也将巨大的员工数量削至32500人。这种撤退式的战略调整也是该公司危机处理的精明之举。

一联串的动作，使北电网络暂时从危机中得以缓解，维护了企业形象和公众形象。公司的诸多处理行为目的就是为了控制危机，解决问题。即便如此，北电网络的财务“丑闻”仍值得关注，发人深省。危机管理绝不能成为企业运作失误的挡剑牌，也不能成为公司内部机制问题暴露的原因。要进行危机管理，但绝不能忽视危机背后积累已久的问题。

企业在运营过程中大部分“问题”并非突如其来，而是日月累积有如蚁穴溃堤。这就要求企业管理者时刻警惕，建立必要的危机预警机制，善于挖掘问题、归结问题、处理问题。把企业出现的任何问题消灭在萌芽阶段。这就是最近常说的“问题管理”。

北电网络的人力资源管理之道

消除级别

北电网络尽量在公司内部进行一项消除级别的运动，在组织架构上尽量让组织结构扁平化，整个公司的领导层的层次比较少，“在公司内部Title（头衔）已经不重要，大家直呼其名，叫Title很刺耳，我们注意的是员工的工作表现，不是头衔。”人力资源总监张咏儿觉得叫头衔在北电是刺耳的。北电网络的每个位置都有很清楚的描叙和活动范围，将职位的重点工作告诉管理者。每个人在职位上又有较大的发挥空间，管理者甚至员工在自己的位置有他自己可以发挥的事情，不会只有人说你可以做什么不可以做什么。北电的人力资源部专门有一种消除级别的工作—Deband。他们从表面的称谓到许多待遇方面开始实行消除级别(deband)。

消除级别的方式

北电网络公司没有非常严格地将人才区分为技术和管理人才。在高技术人才领域，不喜欢带人，只是自己来专心钻研工作的还是大有人在。还有一类人是通过管理别人来贡献自己的才能，北电网络不会特别将两条道分开，但会给两种人往高层次发展的机会，所以北电网络区别这两种人为个人贡献者（individualcontributor）和管理者（PEOPLemanager）。这两条道路里面分有不同层次，个人贡献者的待遇可以达到总监级别，这是非常高的待遇。

为了消除简单的级别关系，北电网络还采取了“消级”（deband）方式，对每个工作都有职位描叙，称之为JCI(职位复杂性指标)，这些指标一方面代表了员工的工作职责，同时通过职位分析和人才市场的行情，对这个职位进行薪酬定价。不同的JCI，薪水不一样，但是不同类别的JCI，其级与级之间的差别也不一样，例如像JCIForPRofessional（专业技术级别）分为JCI1～JCI5,管理级别（JCIforadministration）也分为JCI1～JCI5，但是专业的JCI1的待遇不一定比管理级别的JCI5低，彼此的分级不一样。这样既区别了不同工作的待遇和员工发展的方向，又消除了级别的概念。一个JCI1的专业人员完全可以管理一个JCI5的管理人员，但是JCI1的薪水完全可以比他带的JCI5的经理高，这是非常正常的事。

按需配备

北电网络并不是说到了经理级就一定有一个办公室,也不是说你升到哪一个级别你就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按照级别来定配置。“我们一定看那个JobRequirement(工作需要)。”北电网络从工作的需求去想去看问题，例如一个销售人员在工作中应该需要什么就一定会配备给他，不管他的级别有多低。经常有很新的人力资源政策从北美过来，公司在全球都保持非常一致的管理风格，公司文化也保持了全球一致，同时也保留了地方的特色。据说一个在中国工作的员工调到北美工作不会觉得文化上有何差异。一个新政策下来，人力资源部就会给各级经理开会，将新政策的好处讲给经理听，相当于动员大家实施新政策。“不可能说经理的办公间就一定要比员工大，我们觉得这样没有意思。”

靠魅力领导大家

做人力资源工作，非常需要公司CEO的支持，如果他没有这个观念，不去带动，就很难做。如果CEO对人力资源工作非常有信心，人力资源部就可以高效地开展工作。

在北电网络，消除了级别，许多象征权力的特权消除之后，领导层靠工作方面的经验，靠带人的素质，靠个人的人格魅力来带领员工一起往前走。权力有很多不同来源，“一个人的位置可以带来权力，另外是他的经历和背景，他对工作的知识经验带来的权力，还有一种个人的魅力，有人觉得跟你共事是非常重要的事，能够学到很多东西。”人力总监张咏儿认为，在人和人之间，真正能够赢得别人心的权力恐怕就是个人做事的魅力，所以北电网络的管理层往往是走在最前头的人。

时刻消除心中抱怨

有时候由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪，在北电网络公司有许多可以排遣抱怨的途径。在北电你首先可以进行沟通的是自己的经理,接下来是公司的人力资源部，公司还专门有一个员工关系小组（EmployeeRelations），这是北电网络公司专门设置的处理员工关系的部门，帮助员工解除疑问，回馈抱怨，员工遇到工作问题不必分先后，可以和任何一方交谈。一旦有比较明显的问题，人力资源部首先会主动介入。北电网络在每个业务部门都有人力资源部的人跟踪，如果这个部门的员工遇到情绪问题，就可以直接找这个跟踪该部门的人力资源员工，这个人力资源的人既不属于该部门，又对部门成员非常熟悉，所以大家之间沟通起来方便及时。人力资源部还专门有一个人是做员工满意的（Employeesatisfation）工作，这个人每个月召集每个部门负责人力资源方面的人来讨论部门人力资源问题，每个月人力资源部召集的午餐会议，由这些人来参加，通过很轻松的方式看最近人力资源部做出来的新项目员工有什么反映，人力资源的年终报告里面专门有内容来谈员工关系。

人力资源人盯人

“在部门里面HR要走进来，HR在员工心目中是比较中立的部门。每个部门都有一个HR在跟踪，所以很多情况大家比较坦率地说出来，比如员工跟老板有问题，就可以跟HR的人说。”

北电网络公司的每一个部门都有一个特定的人力资源员工跟进，对那个部门的员工大概有一个概念，非常了解他们部门的工作。员工在工作上的问题，情绪上的问题，不会积累到非常严重的程度，当然不会出现“惊讶”（surprise）的结果，问题在过程中就解决了。

人力资源工作者最基本的要求是保持资料的保密性，员工的资料和谈话内容要对任何人保密。

调查细节反映实情

北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。在调查问卷中每个业务部门都有非常针对性的调查，通过调查能够看出每个部门有什么问题。随着变化加快，北电现在半年就做一次员工调查，对现代人力资源工作来说，以1年为一个项目执行单位已经不能适应快速变化的人力资源市场。

调查问卷设计得非常细，有不同的问题组别，有科学的分类，调查完毕，通过报告分析就会得出非常清楚的员工士气结果。往往一个员工呆在一个部门快不快乐跟经理的关系非常大，所以如果一个部门经理本身存在问题，对手下员工来说是非常糟糕的事情。由于人力资源部长期坚持建立一个很开放的环境，员工有什么事情会很快就反映出来，不会出现一个部门领导一手遮天的情况。

不会等到员工走时才留

在北电网络公司，员工因为种种原因提出辞职时，公司通常会执行一个辞职面试流程，人力资源部会跟这个员工谈，去看这个人应不应该挽留，如何去通过面试来获得具体的管理方面的建议。通常在公司的办事流程、业务发展等方面，通过面谈，员工能给人力资源部提供一个可供参考的建议，对公司改进管理效果明显。员工离职的反馈对人力资源工作具有重要价值。如果发现一个非常优秀的人才需要挽留，人力资源部会找出公司方面存在的问题，给员工留下来提供机会。

信任是管理的真谛

“我们北电不考勤，充分信任员工，我们也信任经理。”人力资源部很少将精力花在员工考勤方面。每个部门的经理要通过培训熟练掌握一些行为方针，如果一个员工离行为规则太远，经理就会提出来。

每一个季度北电网络都有全体员工大会，公司的高层领导会来参加，大会一方面是报告业务方面的事，另外员工有什么问题也在会上提出来，领导层和员工进行直接问答。而且每个部门和团队都有他们的部门会议。“我们做事的时候一直特别强调沟通，因为我们本身就是做通信的公司，我们对客户的口号是‘Howtheworldsharesideas？’我们自己要做到的是Howweshareideas?”

案例：北电网络注重过程的考核

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。